חזרתי לפני כמה ימים מהכנס השנתי של האקדמיה לניהול – ארגון המאגד את מיטב חוקרי הניהול ברחבי העולם. כנס ענקי, הרבה מאד הרצאות, הרבה מאד נושאים, הרבה מאד אנשים. קל מאד ללכת לאיבוד. אני רוצה לספר על שלושה דברים ששמעתי ושעוררו בי מחשבות ועניין. באופן מוזר (אך אולי לא מפתיע) כל השלושה הגיעו ממושבים (“סשן” בלעז, יש כ 50 כאלה במקביל בכל רגע נתון בכנס) אליהם לא תכננתי להגיע, ושאינם קשורים לתחומי העניין וההתמחות העיקריים שלי.

הראשון קשור בעבודתה של חוקרת ישראלית שחוקרת, אהה… כנסים. מוזר לשמוע מחקר על כנסים בכנס שעיקרו מחקר על ארגונים ועסקים. אמנם כדי לקיים כנס צריך לארגן אותו, אך למה ארגון כזה מעניין יותר מאחרים, אם בכלל? ובכן, על פי המחקר (וההרצאה המשעשעת מאד) של תמר זילבר, כנסים זה המקום לחקור בו את הזירה הבין-ארגונית. את “השדה הארגוני”, אם ממש רוצים להשתמש בז’רגון המקובל. השדה הזה הוא דבר די ארטילאי, אם חושבים עליו – מדובר באוסף לא מוגדר של ארגונים שחולקים משהו משותף – נניח סוג מסויים של מוצרים או טכנולוגיה. כלכלנים מתייחסים לזה לפעמים כ”תעשייה” (לדוגמא – תעשיית המזון שהיא אוסף של כל הארגונים שעוסקים בצורה זו או אחרת בייצור מזון). לפעמים ארגונים של אותו שדה מתחרים זה בזה, לפעמים משתפים פעולה, לפעמים תלויים זה בזה (נניח אחד מספק רכיבים קריטיים לשני), ובד”כ רובם בכלל לא קשורים אחד לשני פרט לאותו קשר ארטילאי שמשייך אותם לאותו “שדה”.

אבל מסתבר שהיות ארגון חלק משדה מסויים משפיעה עליו מאד: איזה סוג של עובדים הוא מעסיק, איזה סוג של מוצרים או שירותים הוא מספק, מהם המדדים על פיהם הוא נמדד, ועל ידי מי, איזה סוג של מודלים עסקיים מקובלים, איזה סוג של הזדמנויות עסקיות יזוהו או יפוספסו על ידי השחקנים השונים בשדה? מסתבר שאפילו ארגונים שאין ביניהם שום קשר עסקי מלבד אותה חברות ארטילאית בשדה הארגוני הרלוונטי, חולקים תפיסות משותפות בכל הנ”ל. החברות בשדה הארגוני משפיעה על הארגון, על התפתחותו ועל ביצועיו, וכמובן גם להיפך.
אז איפה מוצאים את אותו שדה ארגוני ואיך חוקרים אותו? איך מודדים מה משפיע על מה ומה מתפתח מתוך מה? ואיך ארגונים נכנסים אל ויוצאים מתוך השדה הזה? אז זהו, מסתבר שכנסים זה המקום (שגם) בו מתרחש השדה הזה, וכל מה שקורה שם, החל מההרצאות, תוכנן, ואופן הגשתן, ועד גודל התיק שמקבלים במתנה וצבע הרקע של תגי הזיהוי, מאפשר התחקות אחרי תשובות לשאלות הנ”ל ועוד רבות אחרות, וזה מה שעשתה תמר זילבר לשדה ההייטק בארץ, אותו בחנה במשך כמה שנים. נשמע מרתק, אם כי במהלך ההרצאה, תהיתי לא פעם, אם כך, מה המשמעות של תיק הבד הירוק והדוחה שקיבלתי כשנרשמתי לכנס, והאם אני צריך לדאוג מכך שתג הזיהוי שלי נקרע דקה וחצי אחרי שקיבלתי אותו? עברתי להרצאה הבאה.

במיוחד בעידן המידע, המחשבה שמתן אוטונומיה בהיבטים שונים של העבודה תיטיב הן עם העובדים והן עם הארגון (כלומר, תשפר את ביצועי העובד) הפכה לעובדה בלתי מעורערת, אמת ידועה שכל מנהל סביר חייב לחשוב ולנהוג לפיה. אני אוהב מאמרים שמנסים לנפץ אמיתות מוסכמות שכאלה. זה התחיל מדוגמאות שרמזו לכך שזה לא תמיד המצב. אבל, אם זה לא המצב מה גורם לבעיות? איך מסבירים את ההבדלים? כמובן יש את החשודים המיידיים (סוג המשימה, למשל – נניח, עובד על פס ייצור שלא זקוק לאוטונומיה, שאם תינתן לו, עשויה אולי אפילו להזיק). אז המחברים הרגו כמה מהחשודים המיידיים בלי בעיה. וניסו לתת אבחנות חדשות. זה התחיל בקטן: האם מדובר באוטונומיה בנוגע למתי לעשות דברים (למשל, שעות עבודה גמישות), או לגבי איך לעשות דברים (“לא אכפת לנו איך תעשה כל עוד זה עומד בספציפיקציות של הלקוח”), או לגבי מה לעשות (פרוייקט X לא מעניין אותי, אז אני אעבור לעבוד על פרוייקט Y). אחרי בחינת עוד כמה דוגמאות, מסתבר שהאבחנות האלו לא מספקות הסברים טובים מספיק. ממשיכים הלאה. אולי יש אנשים שלא טובה להם אוטונומיה, מול אנשים שדווקא כן. יש ראיות לאפקט שכזה, כלומר יש אנשים שרוצים אוטונומיה, אבל לא מסוגלים להתמודד איתה, או אנשים שמסוגלים להתמודד איתה אבל לא מעוניינים בה. רגע, רגע… אולי יש גם ארגונים שלא מסוגלים לתת אוטונומיה למרות שהם רוצים, או לא רוצים למרות שהם יכולים (או לא רוצים ולא יכולים, וכו’), זה פותח פתח להמון אפשרויות וצירופים, והמחברים נתנו דוגמא לארגון שבו המשימה הצדיקה מתן אוטונומיה גדולה מאד, ולכן הארגון רצה בכך וניסה, אבל לא יכל לעשות זאת בגלל נהלים אחרים שהיה מחוייב להם, מה שהפך את מתן האוטונומיה לעובדים לפארסה אחת גדולה שבסופו של הזיקה לכולם (רוצים לנחש? מדובר ביחידה חשובה של ממשלת ארצות הברית). ראשי הסתחרר – כל כך הרבה אפשרויות פתאום לשקול ולחשוב – הרמה הארגונית מול הרמה והכישורים האישיים, וכל הצירופים האפשריים… אבל אז הגיעה ההתרגשות האמיתית שלי: האפקט האקולוגי (כתבתי עליו כאן, ובאמת שהתרגשתי שמישהו מתייחס אליו ברצינות בתאוריה של עבודה וארגונים). להזכירכם, אפקט אקולוגי מדבר על כך שהאפקט שיש למתן אוטונומיה לעובד כזה או אחר, תלוי באפקט שהיה לפעולה עבור אנשים אחרים. אין אפקט קבוע. וגם אין תלות קבועה בתכונות האישיות של העובד וגם לא בתכונות הארגון, אלא בהסתכלות על המערכת המורכבת של כולם. השאלה אם אוטונומיה תיטיב עם עובד מסויים עשויה להיות תלויה בכמה עובדים אוטונומיים מרוצים כבר יש בארגון. הדינמיקה חשובה מהתכונות. כיף היה לשמוע חוקרים שטוענים כך, תוך כדי שהם יורים בפרה קדושה של מנהלי משאבי אנוש. אני מחכה לראות את הנוסח הסופי של המחקר (בכנס מציגים לעתים קרובות עבודה בתהליך, וגרסאות מוקדמות או חלקיות של מחקרים)

ואם כבר דיברנו על דינמיקה בארגון ונתנו כדוגמא את ממשלת ארצות הברית, למה שלא נדבר על ה-CIA? מאמר מרתק שמתחיל במשפט הבא:
When it began, the CIA had a clear remit to prevent strategic surprises. Repeatedly, it failed spectacularly.
המחקר מנתח את הסיבות לכמה מהמחדלים הגדולים ביותר של הCIA ב65 שנות קיומו, מחדלים שלא נבעו ממחסור באמצעים, מהגדרה לא ברורה של המטרות או ממגבלות חיצוניות כלשהן. למעשה, במחשבה ראשונה תהיתי לעצמי האם “הפתעות אסטרטגיות” הן לא סוג של ברבורים שחורים (עליהם כתבתי כאן), וככאלה לא ניתן להימנע מהן. השקף השני בהרצאה עשה את הבחנה בין הפתעות אסטרטגיות לברבורים שחורים: ברבורים שחורים הם חיצוניים לארגון – מדובר בשינויים קיצוניים בסביבה שלא ניתן היה לצפות אותם. הפתעות אסטרטגיות, לעומת זאת, נובעות מכשלים פנימיים של הארגון, או כמו שנהוג אצלנו לומר, מדובר ב”כתובת שהיתה כתובה על הקיר”, ושבגלל כשלים כאלה ואחרים, אף אחד לא טרח לקרוא ולהבין.

כיוון שכך, הדרך הנכונה ללמוד את מקורה של ההפתעה האסטרטגית הוא לבדוק את הארגון לפני ההפתעה, ולא את הפקת הלקחים שאחריה. למשל, אחד הארועים הכושלים בתולדות הCIA הוא משבר הטילים בקובה. אבל למרות שנכתב על הארוע רבות (למשל, הקלאסיקה של גרהם אליסון על תהליך קבלת ההחלטות בעת המשבר שיצאה לא מזמן במהדורה מחודשת, ובודקת את משבר הטילים משלוש זוויות שונות – רציונלית, ארגונית/פסיכולוגית, ופוליטית. אגב, אם אתם רוצים לגרום לי אושר רב אתם מוזמנים לקנות לי את הספר החדש של של הסוציולוג המבריק דייוויד גיבסון שמנתח הקלטות של דיוני הקבינט של הנשיא בזמן המשבר הנ”ל – אני מבטיח בתגובה לכתוב רשימה מקיפה על הספר, ובאופן כללי על משבר הטילים, 50 שנה אחרי) – אולם רוב מה שנכתב ונותח בחן את מה שקרה אחרי ש”ההפתעה” גרמה למשבר, ולא בחן מה גרם להפתעה.

ובכן, החוקרים ששמעתי (כמה אירוני, אחד מצרפת ואחד מספרד, שמנתחים את כשלי הCIA האמריקאי) בדקו מספר כשלים כאלה תוך שהם מתמקדים במסמכים ותיעוד מהתקופה שלפני הכשל, על מנת לזהות את הלך הרוח בארגון לפני המפלה, ואולי להבין מה מתוך מה שקרה בארגון תרם או גרם למפלה הזו. לא אסכם את כל מסקנותיהם (אמורות להתפרסם בספר בקרוב), אבל אזכיר רק אחת שעוררה בי עניין מיוחד. הם גילו שאחת המגמות שהלכו והתגברו לפני כל מפלה אותה הם בדקו היא דגש הולך וגובר על חשיבה והסקת מסקנות מדעית. על פניו זה נשמע מוזר, הרי מדע אמור לעזור לנו לחשוף מידע ולהסיק מסקנות מנתונים. אלא שכאמור, הפתעות אסטרטגיות לא נובעות ממחסור בנתונים. הכתובת, הרי נמצאת על הקיר. דווקא הגישה המדעית, זו שדורשת עוד ועוד נתונים על מנת להסיק מסקנות אינה עוזרת. הבעיה, כך הם מראים, לא היתה בהיעדר נתונים, אלא בחוסר היכולת לפרש אותם ולהסיק מהם מסקנות. הם מביאים מספר דוגמאות לכך, כולל מסמכים מפורשים של אנליסטים בCIA שדורשים מימון לצורך פעולות להשגת עוד אינפורמציה תוך שהם בגלוי טוענים שמידע שיש ברשותם אינו מספיק או אינו מהימן מספיק (דרישה למהימנות היא, שוב, מאפיין של חשיבה מדעית). לאחר מעשה, מסתבר שהמידע הלא מהימן הזה, שהאנליסטים דחו על הסף, הכיל את “הכתובת על הקיר”.

ההסתכלות הזו על “מדעיות” והעלאת האפשרות שגישה “יותר מדי” מדעית עלולה להוביל לכשלים אדירים בהפקת אינפורמציה והסקת מסקנות מתחברת אצלי למחשבות רבות שיש לי על שיטות מחקר ופילוסופיה של המדע שיש לי לאחרונה (ויהוו, כך אני מקווה, מקור למספר רשימות כאן בבלוג). מצד אחד אני מאמין גדול במדע ובשיטותיו, מצד שני אני מרגיש שדגש מוגזם על “רציונליות”, והנסיון להפוך חשיבה רציונלית/מדעיות לסוג של נורמה חברתית/התנהגותית היא בעייתית. כאמור – המחשבות שלי בעניין מורכבות ומתפרסות על פני נושאים רבים, אבל המחקר אותו שמעתי, בו נמצא בפירוש שגישה יותר מדי מדעית הובילה לכשלים, בהחלט משכה את תשומת ליבי ועוררה מחשבות.

ואולי זה הדבר העיקרי שהכנס, כמכלול, נתן לי: הרבה מחשבות התעוררו. הרבה נושאים למחקר ולכתיבה, יותר שאלות מתשובות, והרבה מוטיבציה לעסוק בכל אלה. אפילו רשימה בבלוג אחרי תקופת יובש ארוכה.



תגובות

  1. amit כותב:

    לבקשת הקהל – לינק לאתר הכנס (כולל גישה חלקית לתוכנית הכנס):
    http://annualmeeting.aomonline.org/2012/

  2. אורי כותב:

    כן, אני מסוגל להזדהות עם מה שכתבת בפסקה האחרונה. אני גם מרגיש שאני נזרק בין שני הקצוות: מצד אחד אני בעד ניתוח מדעי של כל תופעה בעולם, בעד הכלים המדעיים והסטטיסטיים, בעד הסקת מסקנות מנתונים ולא מאינטואיציה, ומצד שני אני מרגיש שיש בגישה יותר מדי מדעית משהו יומרני מדי, שיוצר ביטחון-יתר בידע שבידינו. הדוגמה הקלאסית היא כמובן המודלים המתמטיים בכלכלה, שנראים נורא “מדעיים” אבל למעשה רבים מהם מבוססים על הנחות לא מציאותיות, ובסופו של דבר אנשים כמו סטנלי פישר מקבלים החלטות תוך כדי שילוב של המודלים ושל אינטואיציה בריאה.

    אני חושב שבמדעי החברה נורא חשוב לשים דגש על מידת הדיוק שבה אנחנו יודעים משהו. למשל, בתוך כלכלה יש תת-תחומים שבהם מידת הדיוק של הידע יותר גבוהה מאשר בתת-תחומים אחרים, מכיוון שקל יותר להשיג נתונים, שיש יותר נתונים ויותר מחקרים ממדינות שונות, מכיוון שהמודלים בתחום הספציפי הזה מניחים פחות הנחות וכו’. אבל אף אחד לא עושה את האבחנה הזו, ולכן כאשר כלכלן אחד אומר שהתשואה לשנת השכלה במדינה מערבית ממוצעת היא 8-12% וכשכלכלן אחר אומר שהצמיחה בארה”ב בשנה הבאה תהיה 1-2% חושבים ששניהם מדברים באותה רמה של דיוק, למרות שזה לא נכון.

  3. כנסים כותב:

    אני לא יכול שלא להסכים עם מה שאתה אומר אמנם מצאתי כמה דברים שגרמו לי להסס, מה שנקרא “מדעי החברה זה לא מדע מדויק” אמנם יש בהחלט דברים שיכולים להיות מדויקים ולזה צריך בעצם לכוון.
    חברה יכולה להשתנות, ע”ע מצרים, לוב, ושאר מדינות באזור.

  4. miron כותב:

    very interesting Amit
    it was nice meeting you at AoM 2016
    🙂
    I also wrote a blog about my experience in the link above

    Miron

הוספת תגובה