כתבתי קצת בעבר על רשתות חברתיות. עכשיו אני רוצה לדבר על רשתות אחרות – רשתות של ידע, ועל הקשר שלהן להתנהגות של ארגונים. הרשימה הזו באה בעקבות קריאה של מאמר מרתק (לינק לבעלי גישה מתאימה) שהתחקה אחרי רשתות של ידע בNASA סביב אסון מעבורת החלל קולומביה (בה נהרג גם האסטרונאוט “שלנו” – אילן רמון). אחד הדברים היפים במאמר הוא שהמחקר מצליח לחדור הרבה מעבר לשכבה העליונה, המוכרת (שלא לומר לעוסה לעייפה) של תחום ניהול הידע בארגונים. כן, צריך לשתף ידע, צריך ליצור תרבות מתאימה ותהליכים מתאימים, ומאגרי מידע וקהילות מומחים וכו וכו – את נאסא לא עשו באצבע, והכל יש שם, עובד ומתקתק כמו שעון. אבל ידע הוא דבר מורכב קצת יותר. והמאמר מצליח לחדור לרבדים עמוקים יותר של תהליכי ידע בארגונים. מרתק.

אם רשת חברתית מורכבת מנקודות (המייצגות אנשים) וקווים (קשר כלשהו בין אנשים), אז רשת ידע מחברת את אותם אנשים, אבל הקווים מייצגים ידע מסויים משותף שיש לשני האנשים המחוברים. מה זה “ידע מסויים משותף”? לכל אדם יש ידע מסויים הנוגע לעבודתו ותפקידו, ומן הסתם, חלק מהידע שלו קשור וחשוב גם לבעלי תפקידים אחרים. למשל, בהקשר של נאסא, אם מהנדס יודע על תקלה במעבורת, הידע הזה רלוונטי גם עבור אנשים אחרים – מקבלי החלטות לדוגמא. השאלה היא האם האנשים האחרים יודעים שהידע הזה קיים אצל אדם מסויים. לכן אחד מסוגי הידע החשובים ביותר בארגונים הוא ידע מהצורה “אני יודע שX יודע Y”. אני לא בהכרח חייב לדעת מה זה הY. אני רק צריך לדעת שX יודע את זה. אם אצטרך פרטים על Y אדע למי לפנות (או אל מי להפנות).

יש כאן הרבה נקודות עדינות. אחת, כמעט פילוסופית, אבל מאד מעניינת ורלוונטית: איך אפשר לדעת שמישהו יודע Y בלי לדעת שום דבר על Y? למשל, נניח שאני יודע שמישהו בשם חיים יודע לתכנת. ואז מישהו אחר שואל אותי כיצד להפוך קובץ נתונים במחשב מפורמט אחד לפורמט אחר. חיים כמובן יכול לעשות את זה, כי הוא יכול לכתוב תוכנית קטנה שתעשה את העבודה, אבל אם אני לא יודע משהו על תכנות (למשל, שאפשר באמצעות תוכנה פשוטה להמיר פורמט של קבצים), אז לא אדע לעשות את הקישור. במלים אחרות יש כאן בעיה של מה המינימום שצריך לדעת על Y, בלי לדעת את Y בעצמנו, כך שאפשר לעשות את הקישור שיאפשר לנו להפנות שאלות לאדם המתאים? זו בעיה סבוכה. ובד”כ מסתפקים בכותרות גדולות של סוגי מומחיות מסויימים, אבל בהחלט קורים מקרים שהידע קיים, גם הידע של “למי יש את הידע” קיים. אבל המידע לא זורם כמו שצריך כי אין מי שיעשה את הקישור המתאים.

במובנים מסויימים זה גם מה שקרה בנאסא סביב אסון הקולומביה. המחקר בדק תכתובות אימייל והקלטות של ישיבות של כל האנשים והצוותים הרלוונטיים בנאסא במהלך הימים שקדמו לאסון. מסתבר שלא היה אדם שלא ידע בצורה כזו או אחרת על התקלה שאירעה בעת השיגור (ושגרמה בסופו של דבר להתרסקות בנחיתה). כולם, מאחרון המהנדסים ועד מקבלי ההחלטות בדרגים הגבוהים ידעו. כולם שאלו שאלות רלוונטיות יותר או פחות ובפורומים שונים על ההשלכות שיש לתקלה. היו גם אנשים שידעו להזהיר מפני תוצאותיה האפשריות. אבל היה חסר מי שיעשה את הקישור. הבעיה היתה לא ברשת הידע, כך לפי המחקר, אלא ברשת “אי הידע”. ברשת ידע, כשמגיעה שאלה, היא זורמת לאורך הקשתות של “מי יודע מה” עד שהיא מגיעה (אם הרשת הזו מתפקדת היטב) לאדם שיכול לענות על השאלה או לתת פתרון לבעיה. המחקר מראה שבנאסא רשתות הידע סביב משימת הקולומביה פעלו כשורה. לא היה שום סימן, לכאורה, שיעיד שיש ידע במערכת שאיננו מנוצל כהלכה. הבעיה היתה שלא היה מי שישאל את השאלה הנכונה ברגע הנכון.

אחת המכשלות העיקריות של רשתות ידע יעילות היא העובדה שהן נסמכות על רשת חברתית. אינפורמציה עוברת (ויש שיאמרו, נוצרת) באינטראקציה בין אנשים. ולכן קישור של ידע מחייב קיום של קשר חברתי. רשת הידע היא תת-רשת (או רשת חלקית) של הרשת החברתית בארגון – וזו כמובן מגבלה גדולה. כשמדובר בקשרים חברתיים, אנשים מעדיפים להתרועע עם אנשים הדומים להם (או במלים ארות, עם אנשים שכבר יודעים מה שהם יודעים). אבל כדי ליצור רשת יעילה של ידע, צריך דווקא לחבר בין אנשים שבאים מתחומים שונים. לאנשים ברשת החברתית שיוצרים גשרים בין אנשים מתחומים שונים קוראים לעתים מגשרים (או סתם גשרים), ויש להם תפקיד מיוחד ברשתות ידע. להיות בעמדת מגשר מהווה יתרון עבור האדם העומד שם (למשל, ידוע שאנשים מגשרים הם בעלי רעיונות טובים יותר בד”כ, כאשר יש עדויות שמשהו במיקומם ברשת הוא זה שתורם ליצירתיות), ובכל זאת, טבע האדם (שנמשך לדומה ונרתע מהשונה) גורם לכך שלעתים אין מספיק מגשרים שכאלה בארגון. בארגונים בהם יש ניהול ידע מסודר, יוצרים מגשרים שכאלה, ואכן בנאסא היו מספר אנשים ומספר קבוצות בארגון שעיקר תפקידם היה כרוך בגישור שכזה. כאמור, לא נמצאו ליקויים בארגון רשת הידע של נאסא.

אבל מסתבר שלא מספיק לדעת. לא מספיק שהמגשרים יעבירו מידע למי שצריך ובזמן. למידע אין ערך ומשמעות אבסולוטיים. מידע צריך להעריך. והערכת מידע נעשית בתוך הקשר מסויים. וכך מידע שעובר ממקום למקום עלול לשנות את משמעותו בהתאם למי אומר אותו או מקבל אותו. אחת התקלות החמורות סביב אסון הקולומביה היתה שמהנדסים ראו את הבעיה בזמן ההמראה, וביקשו לבצע צילומי לוויין מפורטים של האזור הפגוע במעבורת בעודה בחלל, כדי להעריך טוב יותר את מידת הנזק והשלכותיו. הבקשה סורבה. למה? כי היא לא נעשתה בצינורות המקובלים. למה היא לא נעשתה בצינורות המקובלים? כי המהנדסים חשבו שהיא חשובה ודחופה מספיק כדי להגיע למקבלי ההחלטות באופן ישיר. רק שמקבלי ההחלטות הרלוונטיים לא הבינו את חשיבות העניין ודחו את הבקשה תוך שהם מפנים את המהנדסים לצינורות המקובלים. מנהלת צוות המשימה של נאסא, אמנם ידעה על כל ההתרחשות הזו, אבל היא פירשה כנראה את ויתורם של המהנדסים על הצילומים כעדות לכך שהעניין אינו כה חשוב, עמדה שנתמכה בהערכה מוקדמת ששמעה שאין בתקלת ההמראה סכנה של ממש למעבורת. וכך, למרות כל ההתרחשויות, פרשנות לקויה של הנתונים הובילה לעצירת תהליכים שאולי היו משנים את ההתרחשויות.

דוגמת צילומי הלווין מעלה עוד נקודה – חשיבות יכולת שכנוע. לפעמים יש לך ידע מסויים, ואפילו בטחון רב שהידע הזה חשוב וקריטי למשימה. זה לא מספיק להעביר את הידע הלאה. צריך להעביר אותו בצורה משכנעת מספיק כך שגם חשיבותו תוכר על ידי הצד השני ולא רק האינפורמציה היבשה תעבור. בהקשר הזה העולמות השונים והתרבות השונה של קהילת המהנדסים וקבוצת המנהלים הם אלה שאולי תרמו לאי העברת האינפורמציה. המהנדסים העבירו את האינפורמציה, אבל לא ידעו להיות משכנעים מספיק (מתוך נקודת מבטם של המנהלים). חשיבות הקישור בין עולמות ותרבויות שונים בתוך הארגון היא בעיה ידועה, אבל הנקודה כאן היא עדינה יותר. זה לא מספיק שצד אחד יבין את הצד השני. זה לא מספיק שכל צד יהיה קשוב לצד השני. חשוב שצד אחד יוכל לשכנע את הצד השני. וזה כבר יותר מורכב. אולי אם אחד המהנדסים הבכירים – שכבר כתבת טיוטה מפורטת של סכנות אפשריות עקב התקלה בהמראה, ומה צריך לעשות כדי למנוע בעיה בנחיתה – אולי, אם הוא היה מאמין שהוא יכול לשכנע ההנהלה הבכירה שהוא צודק, אולי הוא היה שולח את הטיוטא הזו ולא משאיר אותה במחיצת הטיוטות של תוכנת האימייל שלו. אולי אז משהו היה נעשה אחרת. אולי האסון לא היה קורה. לעולם לא נדע.



תגובות

  1. יגאל חמיש כותב:

    מרתק, תודה.
    מסכים אתך לגמרי, לגבי ה “לְעיסוּת” של תחום ניהול הידע…
    לא קראתי את המאמר ועדיין, אני תוהה מה צריך לקרות בארגונים על מנת שהמנהלים והעובדים יוכשרו ויפנימו את העקרונות שצויינו בסקירה שלך (ובמאמר).
    הדבר הוא תלוי-תרבות במידה רבה. גם הסירוב לביצוע הצילום המבוקש הוא ביטוי לתרבות ארגונית לקויה, אבל מה שמדאיג יותר הוא העובדה שבעל הידע (המומחה הרלוונטי, המהנדס) “ויתר” לתרבות הארגונית הזו, ולא התעקש ללכת עד הסוף שלא במסגרת “הצינורות המקובלים”.
    מי צריך לעודד, לאתגר ולאפשר שאנשים מדיסציפלינות שונות ייפגשו? המנהלים. השאלה היא אם הם יודעים זאת, ומה צריך לקרות כדי שזה יקרה…

  2. amit כותב:

    תודה על התגובה. לגבי השאלה “מה צריך לקרות כדי…”, מה שהפתיע אותי במאמר הוא שלפחות ברמת פני השטח הכל עבד כהלכה. תמיד צוחקים על ארגונים גדולים שיד ימין איננה יודעת מה יד שמאל עושה. זה לא כך בנאסא. כולם ידעו את מה שצריך לדעת, כולל מקבלי ההחלטות. מה שיפה במאמר שהוא מצליח לחדור את הקליפה הזו של “זה קרה כי לא ידעו”. אנשים מדיסציפלינות שונות נפגשו גם נפגשו, באופן סדיר. המאמר אפילו מגדיל וטוען שאלה האנשים ה”נכונים” שנפגשו. זה מעלה עבורי תהיות רבות בנוגע לתרבות ארגונית.
    מה בדיוק לקוי בתרבות הארגונית? האם אפשר לנהל ארגון גדול שבו המהנדס אינו כפוף למנהל שלו? מהנדס שהעביר את המסר הנכון למנהליו וביקש את הבקשות הנכונות וסורב – מה הוא יכול לעשות? תמיד לסרב? תמיד להתעקש? תמיד ללכת נגד הנהלים? איך אפשר לנהל ארגון כזה? (זה מתקשר לי באופן חזק לפוסט הקודם שלי על ניסויי מילגרם.

    וכאן בדיוק, כך אני חושב, נכשל עולם ניהול הידע – התקווה הזו להשיג תרבות ארגונית בה האיש בעל הידע יוכל לעשות כפי שהוא מבין, לדבר עם מי שהוא רוצה ומתי שהוא רוצה היא אולי חשובה מנקודת מבט של פיתוח והעברת ידע, אבל היא מתעלמת לחלוטין מאלמנטים ארגוניים לא פחות חשובים שאי אפשר ואסור להתעלם מהם. לדעתי אין היום אף דיסציפלינה ניהולית/ארגונית שיודעת להגדיר ולכוון לתרבות ארגונית מאוזנת שנותנת ביטוי הולם לשני הממדים הסותרים האלה. אולי “ניהול מוכוון רשתות חברתיות”?

  3. יגאל חמיש כותב:

    האמנם “עולם ניהול הידע” נכשל?….
    המאמר שאתה מצטט מתוכו אינו מציג כשל בניהול ידע, אלא כשל בניהול…
    לדעתי, בכך מתמצית “הבעייה” של ‘עולם ניהול הידע’. ניהול ידע אינו ניהול של הידע, אלא ניהול בעידן של ידע, בעידן של יודעים, בעידן בו המנהלים אמורים להבין ולהפנים כי הם אמורים לנהל ‘יודעים’ אשר יודעים יותר מהם.
    בארגון כזה, בו המנהלים מבינים זאת, מתקיימת הלכה למעשה תרבות ארגונית של רישות שאינו היררכי. בארגון כזה, מנהלים מבינים כי תפקידם הוא להיות Enablers של תהליכים בהם מומחים יכירו זה את זה, ויתקשרו זה עם זה באופן חופשי.
    הטעות הזו (ניהול ידע אינו ניהול של הידע אלא ניהול בעידן הידע) היא הגורם המרכזי לכך שארגונים מחפשים פתרונות טכנולוגיים לאתגרים ובעיות ניהוליות/תרבותיות. מכאן כבר קצרה הדרך להקמת מיזמי מערכות מידע הנקראים (בטעות…) מערכות ניהול ידע.
    אפילו בנאסא בה נקבע בדו”ח ועדת החקירה כי שני כשלים גרמו לתאונה: כשל טכני וכשל כשל ניהולי שעיקרו אי ניהול הידע. הכוונה היא למערכת מידע שהכילה אלפי פריטים קריטיים שלא נעשה בה שימוש. עוד נקבע בדו”ח כי בדוחות שנעשו בשנים קודמות נמצאו ליקויים דומים. דו”ח קודם שפורסם ב- 2001, ציין “חולשה קיצונית באיסוף ושיתוף לקחים שנלמדו” ע”י מנהלי פרוייקטים ומנהלי התוכנית.ו – הפלא ופלא: שנתיים אחר כך הוחלט בנאסא להקים מערכת מידע (חדשה…!) שסייע במניעת טעויות…

  4. amit כותב:

    הו… נראה לי כי נגעתי בנקודה רגישה. מצטער לא התכוונתי.

    ראשית, יש משהו בדבריך בכך שהתמונה שיש לי בראש על “ניהול ידע” היא אותם תהליכים שמתעסקים ישירות (או בעקיפין, באמצעות הנחלת תרבות ארגונית ופרקטיקות ארגוניות) ביצירה והבאה והנעה וניצול של ידע בארגון. אתה מציג ניהול ידע כמשהו אחר, שלמעשה הוא פחות או יותר הכיוון שאליו אני רומז שדברים היו צריכים ללכת. אז אולי אנחנו לא שונים כל כך בדעתנו.

    שנית, יושב לי בקנה פוסט שכותרתו “ניהול ידע עובד!!” בלי ציניות בכלל. קראתי לא מזמן נייר עבודה מהNBER שבודק את השפעתם של “מיזמי ניהול ידע” בארגונים על הצלחת הארגון לאורך זמן. התוצאות חיוביות (!) אבל גם מעוררות כמה שאלות מעניינות. חכה יום יומיים (שבוע שבועיים), ונוכל לדבר גם על זה.

    רוצה לומר, אין לי דבר וחצי דבר נגד ניהול ידע.

    שלישית, אולי לא הבנתי את דבריך היטב, אבל אם מצד אחד אתה אומר שניהול ידע הוא ניהול בעידן של ידע, ומצד שני אתה אומר שבנאסא לא היה כשל בניהול ידע אלא כשל בניהול – אז אני מתבלבל. מה בדיוק ההבדל בין ניהול באופן כללי (בארגונים בהם ידע הוא הדבר העיקרי) לבין ניהול ידע.

    רביעית, הערתך לגבי נאסא נכונה. רוב הפרוצדורות והתהליכים הארגוניים שגרמו לכך שכולם ידעו מה שצריך לדעת ב2003 החלו בעקבות חקירת כשלים קודמים (דוגמת אסון הצ’לנג’ר). אגב, תמיד מפתיע אותי שלא מזמנים לוועדות החקירה של התאונות האלה חוקרי ארגונים ותהליכים ארגוניים. תמיד יש שם פיזיקאים, מומחי טיסה, פוליטיקאים – אף פעם לא מומחים להתליכים ארגוניים.

    ולבסוף – אולי המסר של המאמר שתיארתי הוא שניהול ידע לא מספיק. כשאתה כותב שתפקיד המנהלים הוא להיות אנייבלרז לאינטראקציה של מומחים – זה בדיוק מה שקרה בנאסא ב2003, וזה לא הספיק. זה מתקשר אצלי (ואולי אני שוב חושף את בורותי בתחום ניהול הידע) לדברים שקראתי בתחום – כמעט תמיד ראיתי המלצות כיצד לשפר קשרים בין מומחים, לשפר תהליכי קבלת החלטות “עתירות ידע”, ליצור תרבות ארגונית תומכת ידע. הכל טוב ויפה, אבל אף פעם לא מצאתי את האיזון (וזה תמיד צרם לי) מול תהליכים ארגוניים חשובים אחרים. איך מנהלים ארגון שכזה? מה משמעותה של סמכות? מה תפקידם של המנהלים הבכירים, איך נקבעת אסטרטגיה ועוד… יש מאמר מרתק של ניקולאי פוס על “ארגון ספגטי” – ארגון ללא מבנה ניהולי שבו כל אחד יכול להחליט על פרוייקטים חדשים ולקבל מימון מתאים ועוד פרטים פיקנטיים כאלה ואחרים. חברה שבאמת היתה קיימת בדנמרק. הוא מנתח את הצלחתה (הראשונית) וכשלונה (בסופו של דבר). אפשר ללמוד מזה הרבה על חשיבותם של תהליכים ארגוניים “מסורתיים”. לא את כולם צריך לזרוק לפח. צריך למצוא איזון חדש.

  5. יגאל חמיש כותב:

    היי,
    בכלל לא צריך להצטער… הכל בסדר :-)..ההיפך: אני מאוד שמח שמתקיים דיאלוג כזה, חבל שלא שותפים לו יותר אנשים.
    הנקודה הרגישה אינה אישית שלי, (זה לא עסק פרטי שלי…) – אלא תמיהה מול העובדה שזמן רב חולף לו, למעלה מחמש עשרה שנים, ועדיין אין בעולם (האקדמי, העסקי וכו’) הבנה מספיק מגובשת בשאלה “מה זה ניהול ידע?”. בדיוק בשל כך, מייחסים (את הטוב וגם את הרע) למונח הזה, שיש בו בעייתיות מובנית. החיבור בין “ניהול” לבין “ידע”, אינו טבעי וקשה לעיבוד ולעיכול.
    צריך לחזור שוב ושוב למאמר של larry Prusak, שכבר ב 1994 פרסם רשימה הנקראת Where did knowledge management come from, ויש בה יותר מרמז באשר להתפתחות של תחום התוכן הזה. (הנה הקישור: http://www.conservationcommons.org/media/document/docu-44l8p7.pdf(/
    ובאשר לפסקה האחרונה בתגובה שלך – צודק לגמרי. אני בהחלט סבור שהניהול צריך להשתנות ולהתאים את עצמו לעת הנוכחית, וזה כנראה לא קורה בקצב מספק. זו כנראה הסיבה לכך שארגונים מבצעים בדק בית יסודי רק בעקבות “משבר” ארגוני ולא בעקבות הצלחה.
    וחוץ מזה, שוב – אחלה רשימה!

  6. amit כותב:

    הדיון כיפי (ואני יכול רק להיות שותף לצער שלא יותר אנשים קוראים את הבלוג ומשתתפים בדיון. אולי מתישהו אפשר לפתח את הדיון במסגרת כנס או פורום עיוני אחר).

    תודה גם על הלינק למאמר של פרוסק. הוא אכן נותן כיווני מחשבה טובים. אבל דווקא אזכור אחד (לא מדויק) שלו חידד בעיני את ההבדל בין הגישה שלי לגישה שהוא מציג. הוא מזכיר את סידני וינטר בתור דוגמא לחוקר ששם את הידע במרכז הארגון. כיוון שאני מכיר את סידני וינטר היטב (מאז למדתי ממנו מושגי יסוד בניהול אסטרטגי), אני יודע שלא כך הוא חושב. כמעט בכל מחקריו סיד שם במרכז ההוויה הארגונית תבניות של התנהגות אותן הוא מכנה “רוטינות ארגוניות”. לא ידע, כי אם פעולות. תבניות ההתנהגות האלה מהוות “זכרון” או “מקום אחסון” לידע, אבל זו אינה תכליתן היחידה (ואף לא העיקרית). כתבתי על זה איזה פוסט כאן בבלוג פעם.
    זה לא הבדל גדול מאד. בסופו של דבר גם פרוסק ואנשי ניהול ידע אחרים שמים דגש על פעולות ועל אינטראקציה בין אנשים. אבל הדגש על פעולות והבנה שידע הוא תוצר של תבניות פעולה, עוזר על מציאת מכנה משותף בין הניהול ה”רגיל” ובין ניהול הידע.

  7. לשם כותב:

    אכן מאוד מעניין, ובאמת חבל שרק יגאל הגיב.
    זכיתי לעבוד בחברה אמריקאית (EMC)במשך 10 שנים.
    התרבות האמריקאית שונה. Procedures, Yes man, ללא “ישיבות מזדרון”, מעט שיתוף בין העובדים, ללא לקיחת סיכונים, פחות יצירתיות.

    איך אמריקה מצליחה? לדעתי בזכות הרבה זרים (כולל הגרמנים בטילי הסטורן), וכמו כן בזכות מנהלים מוכשרים. לא בזכות שיתוף אמיתי של העובדים. המנהל חייב להחליט בעצמו, ללא עזרה אמיתית מצוות העובדים. תפקידו להגיד לעובדים מה לעשות. גיליתי שם שישיבת brain storming מתייחסת לישיבה בה כולם אומרים מה שהבוס רוצה לשמוע.

    אצלנו ב EMC היה מקרה מיוחד של תרבות ישראלית של מחלקת הפיתוח, כולל הברדק שלנו, בתוך חברה אמריקאית וזה היה מאוד מוצלח.
    השתתפתי מטעם העבודה בסמינר מינהל עסקים ב IMD, ישראלי יחיד. בתור דוגמא של שיתוף עובדים הקרינו לנו את הסרט על אפולו 13. הם נדהמו לשמוע ממני, שלדעתי לא היה כאן שיתוף אלא מנהל מוכשר שדחף וכיוון את כל הצוות הממושמע.
    אז לגבי X ו-Y, לא מפתיע אותי מה שכתבת. מהנדס שאומר לבוס שלו משהו, והוא יורד עליו בתגובה, לא יעקוף ויעלה לרמה הבאה.
    הביטחון ב Procedures כה גדול, שמסתמכים עליו יותר מידי.

    דןגמא נהדרת: הסרט על הפרופסור המפוזר שמטיס את מכוניתו לוושינגטון, וטייס הקרב המיירט אומר למפקדו במגדל הפיקוח שלא יודע מה לעשות, והוא עונה לו לעבוד על פי ה procedure כיוון שיש להם procedure לכל מקרה שיכול לקרות.

  8. דברים שרואים משם » Blog Archive » הערת שוליים: ניהול ידע עובד!! כותב:

    […] « על רשתות ידע או איך ניתן היה להציל את אילן רמון? […]

  9. מייק כותב:

    פוסט מרתק וגם הדיון בהמשכו (ותודה ליגאל על הקישור לבלוג הזה). תוספת צנועה לי לדיון: ניהול ידע הוא תשתית, שבמקרה של נאסא, התנהלה כראוי. בסופו של תהליך השימוש בידע עומד מקבל ההחלטות, בין אם הוא מהנדס, מנכ”ל או כל עובד ידע אחר. איך הוא מחליט שייך כבר לדיסציפלינה אחרת.
    אולי אפשר להבין מדברי ש”עד שסוף סוף ניהול ידע עובד בארגון כלשהו בואו נאשים בכישלון דיסציפלינה אחרת, אבל נראה לי תמיד שיש מגבלות רבות לתחומי תשתית, המסייעים לקבלת-החלטות. החלטה היא עניין אישי, אינטואיטיבי, גם כאשר קיים כל הידע הנחוץ לקבלתה.

  10. דברים שרואים משם » Blog Archive » מי צריך ישיבות? כותב:

    […] המקצועית) היא קריטית להצלחת הארגון (כתבתי על זה קצת כאן). במילים אחרות, העבודה שלך נשלמת והופכת למציאות […]

הוספת תגובה