כולנו, כמעט, שונאים ישיבות. חושבים שזה בזבוז זמן. משתעממים בהן. מתחמקים מהן. באים בטענות, על תרבות הדיון, על ניהול הישיבה, על הצורך שבה, ובעיקר – על חוסר האפקטיביות. למעשה “שנאת ישיבות” כל כך נפוצה עד שלא ברור בכלל מדוע אנחנו מבלים כ75% מזמן העבודה שלנו בהן (בממוצע, אם אתם עובדים בחברה גדולה. בחברות קטנות המספר הזה יותר קטן באופן משמעותי, אם כי עדיין גדול. הנתונים הם על סמך המאמר הזה). פרדוקס. יותר מזה, אם ישיבות הן כל כך לא יעילות, איך המנהלים שלנו מרשים לנו לבזבז את זמננו בהן (העלות הישירה של ישיבות בחברת זירוקס בשנת 1995 חצתה את רף מאה מיליון דולר – ראו כאן)? ואיך זה, שכשהם רוצים להזיז משהו בארגון, הדבר הראשון שעולה להם בראש זה לזמן ישיבה? אם זה כל כך רע, ובו בזמן כל כך נפוץ, אולי כדאי לחקור ברצינות למה צריך ישיבות ומה קורה בהן שמאפשר את קיומו של הפרדוקס.

ההמשך של הפרדוקס הוא, שכמעט אף אחד לא עושה באמת מחקר שכזה. פה ושם יש ספרי ניהול פופולריים על איך לנהל ישיבות ביעילות. אבל הם ממש נדחקים לקצה המדף בגלל עשרות ספרי הניהול האחרים שמדברים על…כל דבר אחר שאתם יכולים לחשוב עליו, חוץ מישיבות. גם בעולם האקדמי, הישיבה, זו שתופסת לעתים את מרבית זמנם של העובדים, כמעט ולא נחקרה, ורק עכשיו מתחילים ניצנים של מחקר על הנושא, ויש המון מה לחקור והמון שאלות מעניינות. למעשה, הנושא הזה כל כך מעניין שבהתחלה חשבתי לעשות על זה את עבודת הדוקטורט שלי. קראתי המון (כלומר די מעט, בערך את כל מה שנכתב על ישיבות מבחינה אקדמית בתחום שלי, וגם כמה ספרים פופולריים רלוונטיים), חשבתי הרבה. כתבתי על כך עבודה סמינריונית (למעשה שתיים), ואף התחלתי לכתוב הצעת מחקר, אבל הנסיבות הובילו אותי בסופו של דבר לחקור משהו אחר. בינתיים. כל כך מעט אנחנו יודעים על ישיבות, ששמחתי (והופתעתי) לראות שכתבת עת אקדמי רציני הקדיש לנושא גליון מיוחד, ומיד רצתי לקרוא את המאמרים.

בעצם, בעקיפין, כותבים הרבה על ישיבות. למשל יש המון מחקר על קבלת החלטות בארגונים. ואיפה מקבלים החלטות בארגונים? בישיבות, כמובן. יש גם המון מחקר על שיתוף וניהול ידע, על למידה, על עזרה הדדית. ואיפה כל הדברים האלה קורים? בחלקם הגדול, בישיבות עבודה. יש המון מחקר על ניהול פרוייקטים. ראיתם פעם מנהלי פרוייקט שאין להם ישיבה שבועית, או יומית, לצרכי עדכון וניהול שוטפים? יש מחקר על ניהול משאבי אנוש, על הערכת עובדים, על תרבות ארגונית. כל הדברים האלה קורים בישיבות. ולמרות זאת, כשמדברים על כל הנ”ל שוכחים (או מזניחים) את הישיבה עצמה. את הארוע המרכזי ביותר שבו קורה המעשה הארגוני והניהולי. ברשימה הזו אני רוצה להציג שלוש פרספקטיבות הנוגעות לתפקידן וחשיבותן של ישיבות בארגונים. בכוונה אני אמנע מדיון בשאלות כמו “מה הופך ישיבות למועילות”, או “איך צריך לנהל ישיבות”. אני מאמין שכדי לעשות משהו באופן מיטבי צריך קודם כל להבין את מקומו ותפקידו בתוך המכלול.

הישיבה היא טקס.
טקסים הם ארועים חברתיים חוזרים הנעשים על פי כללים מסויימים וברורים, ואשר יש להם חשיבות סמלית לקבוצה המבצעת אותם (ארגון, מדינה, קהילה וכו’). יש מחקר נרחב על חשיבותם של טקסים, וסוציולוגים רבים וחשובים (למשל גופמן וקולינס) מראים שמלבד הטקסים הגדולים שאנחנו מכירים (חגים דתיים, ימי זכרון, וכו’), החיים שלנו מורכבים משרשראות ארוכות של טקסים יומיומיים שמהווים שלד לחיים החברתיים. תפקידם של טקסים קשור להבניית זהות קבוצתית, תחושת שייכות וקביעת גבולות, יצירת סולידריות ושיתוף. טקסים מוצלחים בדרך כלל מעוררים בנו אנרגיות ומוטיבציה לעשיה ועוד. בהקשר זה, ישיבות הן טקס המבהיר “מי בפנים ומי בחוץ” (למשל מחצין את מידת המחויבות של אדם לפרוייקט), מנחיל אלמנטים של תרבות ארגונית (בהקשר הזה אני נזכר בניתוח המבריק של גדעון קונדה בספרו “מהנדסים תרבות” על תפקיד הישיבות בהנחלת התרבות הארגונית. מי שלא קרא את הספר – מומלץ מאד). כשהישיבה מוצלחת היא מייצרת תחושה של מוטיבציה, שייכות ואחדות, אבל גם כשהיא לא, היא מבהירה את הסיטואציה הארגונית שבתוכה נעשית העבודה.

הישיבה הופכת עבודה למציאות.
החזון של אחת החברות שעבדתי בהן בעבר התחיל ב”Be, and be recognized as the…”. הניסוח הזהו מדגיש את החשיבה של “אם לא ראו אותך עושה את זה, זה כאילו לא עשית”. בעבודה יש בהחלט עניין של “ניהול תדמית” (impression management), אבל יש גם משהו עמוק הרבה יותר. אם אף אחד לא יודע מה עשית, אף אחד לא ישתמש בזה, אף אחד לא ידע להפנות אנשים אחרים לתוצרים שלך או למומחיות שלך. אף אחד לא יבקש הסברים, וכו’. כדי שלעבודה שלך יהיה ערך בארגון מודרני זה לא מספיק שעשית את העבודה, אלא צריך שאנשים סביבך ידעו שהעבודה שעשית נעשתה (ושהיא נעשתה על ידך), ושסיימת את חלקך (למשל, לצורך תאום/אינטגרציה). חשוב שלא רק המנהל שלך ידע את זה אלא גם אנשים מסביבך. למשל, יש מחקר רב שידיעת “מי יודע מה” בארגון (מה שקרוי transactive memory system בעגה המקצועית) היא קריטית להצלחת הארגון (כתבתי על זה קצת כאן). במילים אחרות, העבודה שלך נשלמת והופכת למציאות ארגונית רק כאשר מדברים עליה – וזה קורה בישיבות. גם הפן הניהולי הוא כזה. כשמנהל רוצה להשיג מטרה זה לא מספיק לחלק אותה למשימות ולתת לכל אדם משימה מתאימה בלי לספר לאף אחד. חייבים לכנס את כל העובדים הרלוונטיים, לספר על המטרה, לספר על מה מתוכנן לעשות ובאיזה מסגרת ארגונית זה נעשה, וכו’. הישיבה הופכת את המטרה/תוכנית למציאות של הארגון. רשימת משימות המחולקת באופן אישי לעובדים, לא תשיג את האפקט הזה.

הישיבה מייצרת הבנה משותפת
הבנה זה לא בהכרח הסכמה. הבנה גם לא מסתכמת בזה ששני אנשים (או יותר) יודעים את אותם דברים. מן הסתם, בישיבות עבודה המון עובדות וידע עוברים מצד לצד. אבל סתם ידע אפשר להעביר בדרכים אחרות. ישיבות מאפשרות יצירת הבנה או ידיעה משותפת. ב”ידיעה משותפת” אינני מתכוון לכך שכולם יודעים את אותו דבר, אלא גם שכולם יודעים שכולם יודעים את אותם הדברים, ושכולם יודעים שכולם יודעים שכולם יודעים את הדברים, וכן הלאה. כדי להבהיר מה החשיבות של “לדעת שמישהו יודע שמישהו יודע משהו”, הנה סיפור/חידה:

במסגרת פעילות של פיתוח צוותים בארגון, נכנסים שני אנשים לחדר הפעילות. המפעיל שם לכל אחד כובע לבן על הראש. כל אחד רואה את הכובע של חברו, אך לא את של עצמו. המפעיל מספר שלכל אחד יש כובע בצבע לבן או אדום, ושאסור להם לדבר זה עם זה או לרמוז אחד לשני את צבע הכובע שהוא רואה. אם מישהו בטוח ב100% שהוא חובש כובע לבן, עליו לצאת מהחדר. מה יקרה?

חולפות כמה דקות, ואף אחד מהמשתתפים אינו יוצא. המפעיל נכנס שוב לחדר, וספק נוזף ספק מחייך למשתתפים ואומר להם: “מה אתכם, לפחות לאחד מכם יש כובע לבן. תחשבו שוב, ואחזור עוד שתי דקות לבדוק אתכם”. בזמן שהמשתתפים חושבים, חישבו אתם האם המפעיל סיפק להם מידע שהמשתתפים לא ידעו? ובכן, שניהם ראו, כל אחד על חברו, כובע לבן. לכן שניהם בעצם כבר ידעו שלפחות לאחד מהם יש כובע לבן. לכאורה, לפחות, המפעיל לא חידש דבר.

“נו…?”, אומר המפעיל שנכנס חזרה לחדר אחרי שתי דקות. שני המשתתפים שותקים, והמפעיל אומר, “אחזור, אם כך, עוד שתי דקות”. המפעיל יוצא. ורגע אחר כך…. גם שני המשתתפים יוצאים מהחדר ואומרים בבטחון גמור שיש להם כובע לבן. למה? איך הם ידעו? מי סיפק להם את האינפורמציה? מתי?

הזרע נטמן באמירה הטריוויאלית, לכאורה, של המפעיל, על כך שיש לפחות כובע לבן אחד. משתתף א’ ראה כובע לבן על חברו, ואמר שמזה אי אפשר להסיק כלום. אבל אז אחרי שגם משתתף ב’ לא יצא, משתתף א’ חשב בערך כך:”אם יש לי כובע אדום, אזי המשתתף השני רואה רק אדום. אבל הוא יודע שצריך להיות לבן, ולכן היה יכול להסיק כבר קודם שיש לו כובע לבן ולצאת. הוא לא עשה זאת, ולכן האפשרות היחידה היא שגם לי יש כובע לבן.” באותו אופן, גם משתתף ב’ מסיק שיש לו כובע לבן. הלב של הטיעון הזה הוא האמירה “אבל הוא יודע שצריך להיות לבן”. משתתף א’ משתמש בכך שהוא יודע שמשתתף ב’ יודע שיש לפחות כובע לבן אחד. ומי סיפק לו את האינפורמציה הזו? נכון, המפעיל, באמירתו הטריוויאלית לכאורה.

מה שהפך את האמירה הטריוויאלית למכרעת הוא לא המידע שהיה טמון בה, אלא האופן שבו היא נאמרה – באופן ברור מול כל המשתתפים, וכך כולם יכולים לא רק לדעת את התוכן, אלא גם לדעת שכולם יודעים את אותו תוכן, ולהסתמך על כך. וגם לדעת שכולם יודעים שכולם יודעים את התוכן, ואולי אף להסתמך על כך. מבחינה מתמטית אפשר להראות שכל “שלב” נוסף בשרשרת “אני יודע שהוא יודע שאני יודע שהוא יודע וכו’…” באמת מוסיף אינפורמציה אמיתית שתשפיע בסופו של דבר על התנהגות וקבלת ההחלטות של המשתתפים. יש כמובן גרסאות רבות של סיפור הזה שכוללות הרבה יותר משני אנשים, וכוללות לא רק כובעים, אבל בכולן יש מוטיב קבוע של פריט מידע טריוויאלי שהופך חשוב לא בגלל תוכנו אלא בגלל שכולם יודעים שכולם יודעים שכולם יודעים…עד אינסוף… את תוכנו.

לידע מסוג זה קוראים ידע משותף, ויש מחקר רב על חשיבותו בהקשרים של תורת המשחקים וכלכלה. לאחרונה שמעתי על מחקר שהצליח להראות שלשלב השלישי של “אני יודע שהוא יודע שאני יודע…” יש השפעה חשובה, התנהגותית, על קבלת החלטות בארגונים (המחקר טרם פורסם, לתקציר של הרצאה שניתנה על בסיס המחקר הזה ראו כאן) – כלומר יש ראיות התנהגותיות לכך שידע משותף (או לפחות קירוב שלו) הוא אכן חשוב במציאות ולא רק במודל. איך ולמה כל זה קשור לישיבות?

ידע משותף קשור לישיבות כי תקשורת סינכרונית בה כולם (או קבוצה גדולה) נוכחים היא תנאי הכרחי ליצירת ידע משותף. אי אפשר לייצר ידע משותף בסדרה ארוכה של שיחות אחד על אחד, וגם לא בהתגודדות של כמה אנשים בקצה המסדרון. להעביר אינפורמציה בהחלט אפשר, אבל לא ליצור ידע משותף. כמובן שבמציאות לא צריך את כל אינסוף השלבים של הידע המשותף, ולכן לא בהכרח צריך תמיד שכל העובדים יהיו נוכחים בכל ישיבה. אבל ככל שישנם יותר נוכחים, וכשיש יותר “הצלבות” בין נוכחים של ישיבות שונות, כך גדלה מידת השיתופיות של הידע בארגון.

צריך לזכור שידע משותף הוא לא בהכרח הסכמה (למרות שתחת הנחות תאורטיות שלא אכנס אליהם, ישראל אומן הוכיח שידיעה משותפת חייבת להוביל להסכמה, ועל כך גם קיבל פרס נובל – ראו כאן), אבל ידע משותף אומר למשל, שזה לא רק שאדם א’ אינו מסכים עם אדם ב’, אלא גם שאדם א’ יודע מדוע אדם ב’ לא מסכים איתו, ולכן יכול לכלכל את צעדיו כך שיווצרו פחות קונפליקטים אשר עשויים להזיק לארגון, ואולי גם לצפות פעולות של אדם ב’ ולהתכונן אליהן. כמובן שגם אדם ב’ יכול לעשות זאת, ולא רק זאת, אלא אדם א’ יודע שאדם ב’ יכול לעשות זאת ולהיערך גם לכך, וכו’.

לפעמים אי הסכמות בישיבות הופכות לדו שיח של חרשים, בו כל צד מתחפר בעמדתו. מצבים כאלה מעצבנים במיוחד, שכן הם נתפסים כבזבוז זמן. דרך הפריזמה של “ידע משותף” ניתן להבין שיח חרשים כתהליך, מתיש לפעמים, של יצירת ידע משותף סביב נקודת אי ההסכמה. במודלים מתמטיים “נקיים” אפשר ממש להנדס דוגמאות של שני שחקנים ה”מתווכחים” על ההסתברות שמאורע מסויים יקרה, ושמהלך ה”ויכוח” הזה כל צד חוזר שוב ושוב על הערכת ההסתברות שכבר הצהיר עליה קודם. אבל מתחת לפני השטח, כל חזרה כזו מוסיפה אינפורמציה, כך שבסופו של דבר שיח החרשים מסתיים בהסכמה ברגע שאי-ההסכמה הפכה לידע משותף.

לסיכום, כן, בהחלט, ישיבות יכולות להיות דבר מעצבן. בייחוד אם נוצרים בהן מצבים של שיח חרשים לא פרודוקטיבי (לפחות לכאורה), וזה לא כל כך נדיר. אבל עכשיו אולי אתם מעט יותר משוכנעים שאפילו לשיח חרשים כזה עשויה להיות תועלת. תפקידן של ישיבות, כאמור, הוא בין השאר ליצור הבנה משותפת של חברי הארגון את הארגון. מעבר לרמה הקוגניטיבית של ההבנה הזו, הישיבה הופכת מעשים לדיבורים, ואלה הופכים את מה שעשינו למציאות (עבורנו, עבור חברינו לעבודה, המנהלים והלקוחות), בבחינת מילים יוצרות מציאות. ומעל לכל אלה יש לישיבות תפקיד מעצב, טקסי, של הארגון. השלד שסביבו קורים דברים בארגון ואשר שומר על יציבותו, אולי אפילו יותר מהמבנה הארגוני הפורמלי והגדרות התפקידים השונות. אלה התפקידים של הישיבה, וכל ישיבה יכולה למלא את התפקידים האלה במידה משתנה של הצלחה ויעילות. אבל בלי ישיבות, כנראה שפשוט אי אפשר.



תגובות

  1. רמי כותב:

    מאיר עיניים.

  2. אורן כותב:

    תודה. יופי של פוסט וגם שכנעתי אותי כאחד שממש לא סובל ישיבות ומעדיף לעשות את הכל באימייל או בפגישות קטנות של אחד על אחד.

  3. גילה כותב:

    היטבת להמשיג את ערכי המוסף של ישיבות,המשגת התהליך והתוצרים חכמה פשוטה ומובנת,ומכאן מגייסת אמונה בדרך זוומבטלת את תחושה “בזבוז זמן”.תודה על הנדיבות בהעברת התובנות שלך..

הוספת תגובה