הרשימה הקודמת שלי עסקה, גם אם רק בעקיפין, בכשלון ניהולי, בעיקר בהקשר של ניהול ידע (וראו את הדיון מאיר העיניים עם יגאל חמיש בתגובות שם). אז כהערת שוליים לפוסט הקודם (כדי לקיים הבטחה ליגאל) אני מוסיף סקירה קצרה של מחקר שבשורה האחרונה טוען שניהול ידע עובד!

מפתיע. בערך שני עשורים של ניהול ידע, פרקטיקות שנועדו לשפר התנהלות של ארגונים בעידן עתיר ידע, שנועדו לשפר יצירה ושיתוף של ידע לצורך ביצוע עבודה. שני עשורים, עשרות ספרים ומחקרים, שעות הדרכה, מאות אם לא אלפי יועצים ומנהלים, כל זה, ועדיין אין עדויות חד משמעיות, קבילות מבחינה מחקרית, שמקשרות שימוש בפרקטיקות של ניהול ידע לביצועים טובים יותר ברמה הארגונית. האם ארגונים שמשקיעים בניהול ידע מרוויחים יותר טוב? יותר יעילים? אין כמעט מחקרים שעוסקים בשאלה הזו באופן כמותי. יש בעיקר מקרי בוחן (case studies) רבים. יש סיפורי מורשת קרב של מנהלים, ראיונות, טיעונים ותאוריות, ובכל זאת כמעט (לשם הזהירות) אף מחקר שמציג נתונים השוואתיים כמותיים. האם ניהול ידע משפר ביצועים של ארגונים?

במאמר מוסגר, חשוב לי להגיד שאין הכרח בתשובה חיובית לשאלה הזו כדי להצדיק את הפרקטיקות של ניהול ידע. קודם כל כי העובדה שאין תשובה לשאלה עוד לא מעידה שהתשובה לשאלה היא שלילית. כפי שאסביר מיד, קשה מאד לענות על השאלה הזו, ולכן זה שאין מחקר שמראה קשר חיובי בין ניהול ידע וביצועים לא אומר שאין קשר כזה. אבל אפילו מעבר לכך, רמת הביצועים הארגונית היא חשובה, אבל איננה חזות הכל. אם פרקטיקות של ניהול ידע עוזרות באופן מקומי למנהלים ועובדים, משפרות את תחושת המסוגלות שלהם ובונות תרבות עבודה נעימה יותר לעובדים – בהחלט יתכן שדי בכך, גם אם אין קשר בין כל הנ”ל לשורת הרווח בסוף הרבעון.

שאלת הקשר בין ניהול ידע לביצועי הארגון היא שאלה קשה. וקשה עוד יותר לבחון אותה לעומק מכמה סיבות. ראשית, ניהול ידע הוא מושג “מטרייה” עבור מגוון רחב של פרקטיקות. יותר מכך, כיוון שארגונים הם שונים (וגם המנהלים והיועצים שלהם שונים), היישום של עקרונות של ניהול ידע הם אידיוסינקרטיים לארגונים. כל ארגון והאופן שבו הוא מיישם את העקרונות. לכן קשה מאד להשוות בין ארגונים וקשה למצוא קשר ישיר בין פרקטיקה כזו או אחרת לבין ביצועים ברמת הארגון כשכל כך הרבה פרמטרים אחרים מעורבים בתהליך. שנית, יש כאן בעיה קשה של מדידה והשגת נתונים. איך מודדים ניהול ידע, ויותר מכך איך מודדים ניהול ידע “בתנאים שווים” כך שניתן יהיה להשוות בין ארגונים. ניהול ידע הוא תהליך, ונשאלת השאלה באיזה שלב מודדים אותו ואיך מודדים את התפתחותו והתקדמותו, והאם בכלל ניתן להשוות בין ארגונים שנמצאים בשלבים שונים בתהליך הזה.

אבל הבעיה העיקרית, לפחות מנקודת מבט מחקרית, היא בעיית הייחוס. נניח אפילו שהתגברתי על כל הבעיות הנ”ל, האם אפשר לייחס הבדלים בביצועי החברה לשימוש בתהליכים ופרקטיקות של ניהול ידע, או שמא השיפור בביצועים נובע מסיבות אחרות. לב הבעיה הוא שהחברה שאת ביצועיה מודדים היא אותה חברה שמחליטה מלכתחילה. יתכן שהגורם להצלחת החברה אינו השימוש בניהול ידע אלא גורם שלישי שהשפיע הן על ההחלטה להשתמש בניהול ידע והן על הביצועים. למשל ייתכן שההחלטה ליישם ניהול ידע נבעה בגלל מנכ”ל חברה טוב במיוחד שחשב שהפרקטיקות האלה נחוצות. במקרה כזה יותר נכון לעתים לייחס את השיפור בביצועי החברה במנהל הטוב ולא בפרקטיקה עצמה, שהרי המנהל עשה עוד כמה דברים חוץ מליישם ניהול ידע.

לבעייה הזו קוראים בעגה המחקרית “אנדוגניות” (endogeneity). כשעושים, למשל, מחקר על יעילות תרופה, אזי התרופה (או הטיפול) הוא חיצוני למטופל. יותר מכך, במיוחד בהקשר של מחקר, ההחלטה האם לקחת את התרופה ובאיזה מינון – גם היא חיצונית למטופל (ובניסוי טוב, המטופל אפילו לא יודע אם הוא לוקח את התרופה או פלצבו). החיצוניות הזו קריטית ליכולת לייחס את התוצאה לסיבה. את הריפוי, לטיפול. אבל בארגונים, וניהול ידע אינו יוצא מן הכלל, “הטיפול” הוא חלק מהארגון, וקשה להכפיף ארגון שלם שחי בדרך כלל בתוך סביבה דינמית ותחרותית למתודות ניסוייות קשיחות. עולם שיטות המחקר נותן מספר טכניקות, סטטיסטיות ואחרות, שמאפשרות להתגבר, גם אם באופן חלקי, על בעיית האנדוגניות, אולם עדיין, זו אחת המכשלות הגדולות של מחקר של אפקטיביות בארגונים בכלל, ובהקשר של ניהול ידע בפרט.

לא מזמן נפל לידי עותק של נייר עבודה (כלומר מחקר שטרם פורסם, אך במצב מתקדם מספיק שניתן להציג גרסאות שלו – אם כי לפני שיפוט העמיתים המפורסם) של מחקר חלוצי שעושה מאמץ להתגבר על כל הבעיות הנ”ל ומביא, כנראה לראשונה, עדויות טובות ליעילותן של פרקטיקות ניהול ידע. הממצאים, כפי שתראו מיד, מעלים גם שאלות מעניינות. המחקר משתמש בנתוני אורך (כלומר נתונים שנאספו לאורך מספר שנים) על הנעשה במספר רב של ארגונים, וכיוון שכך יכול להתגבר על חלק מהבעיות שהוזכרו קודם.

ראשית, המחקר, אולי באופן קצת סכמטי, מתייחס לשלושה היבטים של ניהול ידע: יצירה ואגירת ידע, שימוש בידע שנצבר לצורך ביצוע משימות, ושיתוף ידע בתוך הארגון. את שלושת ההיבטים האלה הוא בודק באמצעות הימצאותן של מערכות מידע בעלות אופי מסויים בארגון. עבור אגירת ידע בודקים האם בארגון יש מאגרי מידע פנים ארגוניים. עבור שימוש בידע בודקים אם יש מערכות תומכות ביצוע – כלומר מערכות העוזרות לעובדים לבצע את תפקידם (למשל, אפילו תפריט drop-down יכול להעביר לעובד ידע שחשוב לו לביצוע העבודה על ידי כך שהוא מגביל ומציע אפשרויות בחירה לעובד, ובכך מקטין את כמות הטעויות שעובד עלול לעשות. כיוון שמישהו פיתח תפריט כזה קודם לכן, אפשר לראות בכך שימוש בידע שנצבר לצורך ביצוע עבודה. כמובן שיכולות להיות מערכות ידע תומכות ביצועים מתוחכמות יותר). כדי לבדוק רמה של שיתוף ידע, נבדק האם יש בארגון מערכות אינטראנט, בהן עובדים יכולים לתקשר ביניהם, לדווח על דברים שעשו ולשאול שאלות.

כמו כן, נבדקו שלוש רמות של ביצועים: מכירות, זמן ייצור (ככל שזמן ייצור קצר יותר, כך תהליך הייצור יעיל יותר), ועלויות אי-איכות (כלומר, כמויות של מוצרים פגומים שמעידים על בזבוז משאבים וטעויות, שמעידים על תהליך ייצור לא אפקטיבי). רמות הביצועים נבדקו הן לפני יישום הפרקטיקות השונות, והן אחריהן, כך שניתן לפחות במידה מסויימת לייחס שינוי בביצועים לפרקטיקות ניהול הידע. כמו כן נבדקו פרמטרים ארגוניים נוספים שמטרתם היתה לוודא שה”אפקט” הוא אכן תוצאה של פרקטיקות ניהול הידע.

הנתונים כולם חיוביים, ובאופן חד משמעי (עד כדי מגבלות סטנדרטיות של מחקר) מעידים שניהול ידע תורם לארגונים גם ב”שורה התחתונה”. אבל ניתוח מדוקדק שלהם מעלה קשרים מעניינים. אגירת ידע ארגוני וקיומם של מאגרי מידע ארגוניים משפיע בעיקר על זמן הייצור (ופחות על השאר). מערכות תומכות ביצועים משפיעות בעיקר על בעיות איכות (ובאופן מפתיע קצת, כמעט ולא משפיעות על זמן הייצור). ואולי הקשר הכי מפתיע הוא שמערכות שיתוף ידע כמעט לא משפיעות על אפקטיביות הייצור (זמן ייצור ואיכות), אבל משפיעות באופן חיובי ומשמעותי על המכירות. אני לא איש של ניהול ידע וקשה לי להסבר את הקשר הזה שעל פניו נראה לי מפתיע.

הטריידאוף הסטנדרטי במחקר עובד גם כאן – היכולת של המחקר להביא נתוני מאקרו שמאפשרים השוואה בין ארגונים, מגיע על חשבון היכולת לדקדק בפרטים ולראות מה בדיוק קרה בכל ארגון וארגון שהביא להשפעה הזו. לכן גם אין שום יכולת למחקר כזה להתייחס למקרה של התאונה בנאסא אליה התייחסתי בפוסט הקודם. כמו כן, המחקר לא בדק את הכדאיות של ניהול ידע. המחקר רק מראה השפעה חיובית על הפרמטרים הנ”ל, מבלי להיכנס לשאלות של עלויות יישום הפרקטיקות של ניהול יידע – כך שלא ניתן להסיק דבר על כדאיות כלכלית. ובכל זאת, בשורה התחתונה, ובסייגים מסויימים – ניהול ידע עובד!!!



תגובות

  1. יגאל חמיש כותב:

    תודה, הרשימה, כרגיל מרתקת ומלמדת.
    אני סבור שהארגון “עובד” או לא, ולא “ניהול הידע עובד” (או לא…).
    ייתכן שהדבר נעוץ בכך שעדיין אין הצלחה בהמשגה של ‘ניהול ידע’, גם בעולם וגם בארץ, ועל כן, בהיעדר הסכמה ברורה באשר לכך, בבואנו לבחון “הצלחה” או “אי-הצלחה”, אנחנו ‘נתלים’ בהגדרות מעולמות תוכן אחרים. מכאן יכולות לבוא גם שגיאות או טעויות בהתייחסות ובייחוס.

    ברשותך, ואני אשמח לשמוע דעתך הנה כמה עקרונות שיכולים לסייע בהמשגה:

    1. ניהול ידע הוא שם כולל לתחום מקצועי בתוך עולם התוכן והפרדיגמה של ניהול – בכלל, וניהול בארגון, בפרט
    2. ניהול ידע בארגון הינו תהליך ניהולי, שתכליתו לתמוך בצורה אפקטיבית בהשגת החזון והיעדים שהארגון קבע לעצמו
    3. ניהול ידע מורכב משלושה נדבכים השלובים זה בזה: א. התרבות הארגונית ב. תהליכי הליבה בארגון ו ג. התשתיות התומכות (גם תשתיות טכנולוגיות).
    4. ארגון המטמיע ומקיים למידה ארגונית וניהול ידע כשגרה ארגונית קבועה, רצופה ומתפתחת הוא ארגון אפקטיבי יותר
    5. ניהול ידע הינו תהליך מתמשך, ואינו פרויקט תחום בזמן, ועל כן ה “תוצר” שלו הוא תהליך מתמשך, לא תוצר כמותי ספציפי.
    6. ארגון המקיים למידה ארגונית וניהול ידע יוצר ערכים (עסקיים, ואחרים) חדשים, שהם תוצרי הידע שלו
    7. יש לפתח דרכים לאמידת ההשפעה האמיתית של למידה ארגונית וניהול ידע לצורך התבוננות ולמידה על התהליך. (בשונה מיעדים מדידים..)
    8. כדי להתניע ולקיים תהליכי למידה ארגונית וניהול ידע בארגון, נדרשת פעולה משולבת של כמה גורמים בארגון: האחד – מנהל/הנהלה המחוייבים לרעיון, השני – מנהל בארגון העוסק ב facilitation של התהליכים באופן שוטף וקבוע בארגון.
    9. מנהל הידע (מי שמשמש בתפקיד זה) אינו מנהל את הידע הארגוני, אלא תומך ופועל לקיומם של תהליכי למידה וידע בין בעלי הידע בארגון.

    אגב, אתר ‘פורום ניהול הידע בישראל’ (http://knowledgeil.ning.com), הוא סביבה בה אנחנו מנסים לקיים דיאלוג בסוגיות אלו, אתה מוזמן גם לשם,

    כל טוב ושוב תודה!

  2. amit כותב:

    שוב תודה על התגובה, שכרגיל מאתגרת את החשיבה שלי. (וסליחה על העיכוב בתגובה שלי).

    הנה תגובה ראשונית על הנקודות שהעלית:
    1. כן. מסכים. נדמה לי שכתבתי את זה גם בפוסט, קראתי לזה “מטרייה”.
    2. כאן אני מתחיל לחשוד. כלומר אני מסכים עם כל מילה, אבל לא ברור לי מה מבדל כאן ניהול ידע מרוב הפרקטיקות והמתודולוגיות הניהוליות האחרות.
    3. כנ”ל. אם כי כאן כבר מתחילים לראות כיוון ברור יותר.
    4. זאת שאלה חשובה. האם באמת ארגון שמקיים את הנ”ל הוא אפקטיבי יותר? איך בודקים את זה? המאמר שסקרתי הוא כמעט אחד היחידים שמנסה להתייחס לשאלה הזו ברצינות, וגם לו יש את המגבלות שלו. האם צריך לקבל את הנקודה הזו כאקסיומה?
    5. כאן אני מתחיל לאבד את הכיוון. למרות שאני מאמין בתהליכים ארוכי טווח ולא בגישת “תוצאות עכשיו” (או בזמן ידוע מראש הנראה לעין), למרות זאת מתגנב לי כאן חשש שיש באמירה הזו נסיון להכניס קצת ערפל. לטשטש מטרות ולהוריד ציפיות.
    6. גם זו אמירה קצת כללית מדי. מה זה אומר בדיוק?
    7. לא בטוח שהבנתי את כוונתך כאן.
    8. שאלה: ומה תפקידם של העובדים?
    9. זו אולי האמירה הברורה ביותר בנקודות שלך, ואני מסכים איתך לחלוטין.

    ושאלה כללית שעולה בי לאור הדברים שכתבת:
    מה ההבדל בין “למידה ארגונית” לבין “ניהול ידע” אתה מתייחס לשניהם כמעט בנשימה אחת, אבל עושה רושם שיש ביניהם הבדל.
    ברוב הספרות המחקרית שאני מכיר לא מתייחסים באופן ישיר לניהול ידע, אבל מתייחסים ללמידה ארגונית לעתים קרובות. למעשה, הנחת העבודה המקובלת היא שכל ארגון לומד והשאלה היא עד כמה, וכמה תועלת הוא מפיק מתהליך הלמידה (כלומר ישנה רובריקה של ללמוד/לדעת בלי להפיק מכך תועלת – משהו שלא כל כך התייחסת אליו בדבריך).

    מה אתה חושב?

    אבדוק את הפורום שהפנית אליו.

    שוב תודה.

הוספת תגובה