אחת השאלות הבסיסיות בחקר ארגונים היא השאלה למה ארגונים קיימים. זו לא שאלה פשוטה בכלל, וגם אין לה תשובה פשוטה, אבל הכיוון הכללי הוא בד”כ שארגונים יכולים להוציא אל הפועל דברים שיחידים אינם יכולים לבצע לבד. היכולת לתאם פעולות, לשתף ידע ומשאבים ולפעול מתוך מה שנראה כמו מניע משותף ויד מכוונת הוא אחד היא אחד הדברים הבולטים שמבדילים ארגונים מאוסף מקרי של אנשים שפועלים באותו תחום. כמובן שמרגע שקיים ארגון נוספות גם בעיות. צריך לנהל ולתאם בין האנשים ולוודא שהפעולות השונות מתיישבות עם מטרות הארגון. המבנה הארגוני, שמכיל לא רק יחסי היררכיה אלא גם כללים ונהלים לביצוע פעולות שונות לא רק מאפשר את השגת מטרות הארגון אלא עשוי לעמוד בדרכם של אנשים, להקשות ולהגביל את פעילותם.

אחד הנושאים החשובים בהקשר זה הוא נושא של קבלת החלטות. אנשים, כך נהוג לטעון, מקבלים החלטות באופן לא מיטבי (בלשון המעטה) – אנשים בודדים עשויים להיות חשופים להטיות כאלו ואחרות, אינם יכולים לבחון מגוון רחב של אלטרנטיבות וגם עבור אותן אלטרנטיבות שכן נבחנות הם אינם יכולים לבחון ולשקלל נכון את מגוון הגורמים שעשויים להשפיע על התוצאות. באופן כללי, כפי שעשרות מחקרים הראו ועדיין מראים, אנשים הם יצור לא מאד רציונלי. לכן, אם רוצים להפיק תועלת מירבית מפעולות מסויימות, אנשים הפועלים לבד עשויים לקבל החלטות שגויות. האם בארגונים מקבלים החלטות טובות יותר? רציונליות יותר?

אחד החוקרים הראשונים שחקר את השאלה הזו היה הרברט סיימון, שאף קיבל על מחקריו פרס נובל בכלכלה. ראשית, הוא היה מראשוני החוקרים ששם לב שבני אדם פועלים באופן לא רציונלי לעתים קרובות, וטבע את המושג “רציונליות חסומה” כדי לתאר את אופן קבלת ההחלטות של אנשים – אנשים משתדלים להפיק את המירב מהחלטותיהם, אבל יכולתם הקוגנטיבית מוגבלת ולכן לעתים קרובותהם מקבלים החלטות שמנקודת מבט תועלתנית/רציונלית הן שגויות. רק אם לוקחים בחשבון את מגבלות האנושיות, מגלים שבעצם אנשים פועלים, בסה”כ באופן רציונלי מנקודת מבטם. כך לפי סיימון (לי, וגם לחוקרים רבים אחרים יש השגות גם על כך). סיימון חיבר את מושג הרציונליות החסומה עם מבנה ארגוני ובנה מודל אשר לפיו ניתן לבנות מערכות ארגוניות לקבלת החלטות, שאפילו אם בסופו של דבר מקבל ההחלטות הוא אדם בודד, המבנה הארגוני מפצה על כך ומאפשר שבסופו של דבר ההחלטות המתקבלות ברמת הארגון הן רציונליות.

אפשר לחשוב על המודל של סיימון כאילו כל אדם בארגון, בהתאם למקומו בהיררכיה הארגונית, מקבל בעייה קטנה לפתור, בעיה שמתאימה למגבלותיו הקוגניטיביות (ולכן נפתרת היטב), וככל שעולים בהיררכיה רק צריך לחבר פתרונות טובים שבאו “מלמטה”, וגם זו משימה שהיא עדיין לא מסובכת מדי בשביל מקבל ההחלטות הבודד. בעיני, הקישור בין מבנה של בעיית החלטה לבין מבנה ארגוני הוא גאוני, והרברט סיימון הוא אחד החוקרים החביבים עלי בדיוק בגלל זה. יש רק בעיה אחת עם המודל הזה. מסתבר שהרבה ארגונים לא פועלים באופן רציונלי. הרבה החלטות שמתקבלות בארגונים אינן טובות (מנקודת מבט תועלתנית) ולוקות בדיוק באותן בעיות של החלטות של אנשים בודדים. למה?

אפשרות אחת היא שהמודל נכון, אבל שהמבנה של הארגונים לא נכון. זו אפשרות סבירה למדי שפתחה ענף שלם של מחקר (ושל ייעוץ) בנושאים של עיצוב ארגונים – מציאת המבנה הארגוני האופטימלי של ארגונים בהתאם למטרותיהם. אפשרות אחרת היא שהמודל של סיימון אינו שגוי מיסודו, אבל מזניח אספקטים חשובים של קבלת החלטות, כגון רמות של אי וודאות, או מורכבות גדולה מדי של הבעיות שצריך לפתור שגורמות לכך שאפילו שאי אפשר לחלק את הבעיה באופן שבו כל חלק ניתן לפתרון פשוט. למעשה אפילו סיימון עצמו בדק את הכיוון הזה – הוא הגדיר את המושג nearly decomposable problem (בעיה שכמעט ניתנת לפירוק), שמאפיין בעיות אשר מבנה היררכי עשוי לעזור לפתור אותן. לא כל הבעיות הן כאלה, אבל סיימון טען שהרבה מאד בעיות בארגונים הם אכן כאלה. אבל ישנה עוד אפשרות. ייתכן שהמודל של סיימון אולי לא מספיק טוב. אולי החלטות בארגונים מתקבלות באופן אחר שלא תואם את המודל היפה והפשוט של סיימון.

כיצד, אם כן, מתקבלות החלטות בארגונים? שוב, זו שאלה רחבה למדי שעשרות חוקרים ויועצים ארגוניים נדרשים לה. ועשרות רבות של תשובות שונות, מודלים ושיטות הוצעו כדי לענות עליה. אני רוצה לדון במודל אחד שאהוב עלי במיוחד. מודל פח האשפה.

למודל הזה יש כמה אבות. אחד מהם הוא ג’ים מארץ’, עמיתו של סיימון (הם כתבו וחקרו יחד לא מעט), ואחד אחר עונה לשם מייקל כהן – חוקר פורה ומעניין במיוחד, אשר התמזל מזלי לשוחח איתו. המודל שהם פיתחו במהלך שנות ה-70 של המאה הקודמת, היה פרובוקטיבי (במתכוון, כנראה. אפילו השם של המודל מתריס) חדשני ומעניין. הרעיון שלהם הוא פשוט. בתוך ארגונים קורים הרבה דברים, לפעמים במתכוון ולפעמים שלא במתכוון. לפעמים דברים קורים במקום ובזמן הנכונים, ולפעמים הדבר הנכון נעשה בזמן לא מתאים או להיפך. בהקשר של קבלת החלטות, מארץ’ וכהן (ועוד חוקר בשם אולסן, הנה לינק למאמר לבעלי גישה מתאימה) הציעו להסתכל על ארבעה “זרמים” של ארועים: אנשים, בעיות, פתרונות אפשריים לבעיות, והזדמנויות לקבלת החלטות. כל אחד מהדברים הללו הוא לכשעצמו בלתי יעיל לארגון ולכן הם דימו את כל הדברים הללו נזרקים לפח אשפה מטאפורי, אשר בו, באופן מקרי, יכולים להיווצר צירופים שונים של הנ”ל, וחלק מהצרופים האלה עשויים להיות יעילים ומוצלחים לארגון.

עכשיו קצת הסברים: הזדמנויות לקבלת החלטות זה החלק הקל. ישיבות למשל, או כל ארוע אחר שטומן בחובו ציפייה שמשהו יקרה בו. כאמור, הזדמנויות כאלה יש כל הזמן בארגונים, וזרם ההדמנויות הזה הוא לא תמיד צפוי ולא תמיד מסודר. הזדמנויות כאלה לא תמיד מנוצלות (כולנו היינו בישיבות בהן היה צריך להחליט משהו, אבל מרוב דיון מעמיק בסופ לא קרה כלום, נכון?), ולפעמים מנוצלות לנושאים שלא היתה כוונה לדון בהם בכלל. מה שבטוח, שאם להזדמנות שכזו לא מגיעים אנשים מתאימים, אי אפשר יהיה לעשות בה כלום. ישיבת הנהלה בלי המנכ”ל? עמדת מחשב בלי מתכנת? לא נשמע מאד מבטיח. אבל אנשים באים והולכים. למנכ”לים יש לו”ז משוגע, ומתכנתים עובדים בשעות גמישות ולא תמיד יהיו בשטח כשצריך אותם, ולא תמיד מנהל הייצור ידע להזמין לישיבה קריטית את מפעיל המכונה שיודע בדיוק מה צריך לעשות כדי לשפר את קצב היצור. אלו, אם ככה, שני ה”זרמים” הראשונים במודל פח האשפה.

בעיות, ה”זרם” השלישי במודל, הן אותם דברים שהארגון רוצה לבצע. אפשר לחשוב עליהן כעל משימות. בעיה פתורה מקדמת את הארגון, בעיה לא פתורה תוקעת אותו. אבל הארגון עשוי להיות גדול מספיק כך שבכל רגע ורגע ישנן המון בעיות הדורשות פתרון. חלקן חשובות, חלקן פחות מהותיות. שימו לב, שבמודל, בעיות לא קשורות באנשים, למרות שברור לכולנו שגם בעיות וגם פתרונן חיות בתוך ראשם של האנשים – זוהי אחת ההפשטות של המודל שעוררה ויכוח. ההפשטה השניה שעוררה אפילו יותר ויכוח היא שפתרונות יכולים להתקיים בנפרד מהבעיות. הרעיון שישנו זרם של פתרונות אפשריים שאינו קשור ומתואם לזרם הבעיות עורר דיון רב. אבל מאחוריו עומד רעיון פשוט: לפעמים יש לאנשים רעיונות (“פתרונות”) שהם מחפשים הזדמנות ליישם אותם. לפעמים הם מוצאים הזדמנויות כאלה ולפעמים לא. לפעמים רעיון שכזה עשוי להיות ישים לכמה בעיות בדרגות יעילות שונות, ולפעמים זה סתם בזבוז זמן. וכמובן – לפעמים לשני אנשים רעיונות דומים, ולכן אם מתמקדים בפתרונות הפוטנציאליים זה סביר להפריד אותם מ”זרם” האנשים.

ובכן, בעיות, פתרונות, ואנשים נפגשים באופן מקרי בהזדמנויות שונות. אם במקרה נוצר צירוף מתאים – בעיה שמתאימה לפתרון, ואנשים שביכולתם להוציא את הדברים לפועל – הרי שהחלטה מוצלחת התקבלה. הבעיה יוצאת מפח האשפה, הארגון מתקדם, האנשים הבעיות והפתרונות שנותרו ממשיכים לחפש הזדמנויות מפגש נוספות. אם נוצר זיווג לא מוצלח, לא נורא, כדברי המפרסם, “מחר נקנה עוד אבוקדו”. הכל טוב ויפה, אבל איפה הארגון? מה עם מבנה ארגוני? איך זה קשור?

הלכו כהן ומארץ’ ואולסן וכתבו תוכנית מחשב בשפת פורטרן (זה מה שהיה אז) שתריץ את המודל תחת כל מיני “תנאים”, שמייצגים מבנים ותהליכים ארגוניים שונים. למשל, על ידי כך שמגבילים את סוג האנשים שיכולים ל”הצטרף” להזדמנויות, אפשר לדמות מבנה היררכי – מנהל יכול להצטרף לכל הזדמנות לקבלת החלטות, ואילו העובד הפשוט מוגבל יותר. אפשר גם להגביל את סוג הבעיות שיכולות “להצטרף” להזדמנויות החלטה שכאלה, ועל ידי כך ליצור היררכיה של בעיות חשובות יותר או פחות. אפשר לעשות עוד וריאציות מסוגים דומים, ובמאמר הראשון שהציג את המודל, נבדקו 81 קונפיגורציות ארגוניות שונות, ובכל אחת מהן נבדק כמה בעיות באמת הצליחו לקבל, כמה החלטות “טובות” התקבלו, ועוד כהנה וכהנה מדדים של תפקוד המודל.

התוצאות עצמן פחות חשובות כרגע, אגיד רק שהם תאמו, פחות או יותר (אסור לשכוח שהמודל הוא הפשטה ולכן קשה לבדוק את תחזיותיו אחד לאחד במציאות) ממצאים אמפיריים של החלטות בארגונים שמתקבלות בתנאי אי וודאות. מה שחשוב בעיני הוא שהמודל הזה מציע אלטרנטיבה לאופן בו מתקבלות החלטות בארגונים, והוא מציע קשר חדש, ולא טריוויאלי, בין מאפיינים ארגוניים שונים לבין תהליכים של קבלת החלטות. זהו למיטב ידיעתי המודל הראשון המפורט שמציע אלטרנטיבה לחשיבה הרציונלית, או במלים אחרות שנותן מודל פורמלי של התנהגות ארגונית לא רציונלית, התנהגות שהיא חלק בלתי נפרד מחייו של כל ארגון שהוא.



תגובות

  1. יגאל חמיש כותב:

    מרתק ומעורר מחשבה, תודה!
    אני תוהה כבר זמן רב האם מדובר ב ‘קבלת’ החלטות, או ב ‘עשיית’ החלטות. אישית, וגם מקצועית, אני מאמין כי זה אינו רק ‘היפוך מילים’. באנגלית הביטוי נקרא Decision Making, ובעברית הוא מתורגם ל ‘קבלת’ החלטות. את האבחנה הראשונה על כך קבלתי מפרופ’ יעקב ובר, שלימד אותנו בתואר השני באוניברסיטת בן גוריון, והבחין בין השניים. כמובן שהחלטות הנעשות תוך שיתוף מירבי ומיטבי של ידע הן עדיפות, אך נראה לי שמלאכתה של הנהלה היא ‘לעשות’ החלטות’, ולקחת על כך אחריות, יותר מאשר ‘לקבל’ החלטות, שמרמז אולי יותר על שאיפה לקונצנזוס במחיר המיטביות של ההחלטה.
    מה דעתך?

  2. amit כותב:

    יש לי שתי תגובות סותרות. ראשית, אני מסכים כי “עשיית החלטות” מתארת טוב יותר מה שמנהלים עושים בארגונים. מצד שני, לפי מודל פח האשפה שהצגתי, החלטות לא “נעשות” ולא “מתקבלות” הן פשוט קורות. לפעמים במקרה. נסיוני כמנהל הפגיש אותי לא מעט פעמים עם דברים שרק בדיעבד התבררו כהחלטות, או דברים שנעשו בהיסח הדעת שהתפתחו לכדי “קבלה” או “עשייה” של החלטות. אז החלטות “קורות” ומנהלים לוקחים עליהם אחריות (בחלק הזה אני מסכים לגמרי). אבל אם הולכים עם הרעיון הזה עד הסוף, אז בעצם מבינים שבעצם המנהלים מקבלים החלטות שנעשו במקרה על ידי כך שהם לוקחים עליהם אחריות. הדינמיקה היא: ההחלטה מתרחשת (כצירוף מקרים של הרבה דברים, לפי מודל פח האשפה), הארוע מוכר, בדיעבד, כהחלטה. המנהל מקבל את ההחלטה הזו על ידי כך שהוא מאמץ אותה ולוקח עליה אחריות.

    יוצא מכך, שבסופו של דבר אכן החלטות מתקבלות, אם כי לא במשמעות המקובלת של המושג.

  3. נעמי כותב:

    קודם כל, טוב לחזור ולקרוא שוב את הגיגיך. עבורי זו תמיד הנאה צרופה.
    לעצם הנושא – תמיד חשבתי שזה רק ענין של זמן עד שמישהו באקדמיה יאגן את מה שראיתי סביבי בארגונים: החלטות לא רציונליות בעליל, ומסתבר שזה קרה כבר, אבל עדיין לא חילחל לפרקטיקה של הארגונים, לפחות אלו שהכרתי. אבל זה לא מפתיע. הרי גם כשגילו שהחלטות של אנשים למעשה ברובן אינן רציונליות, זה לא משפיע על רובה הגדול של האנושות, וגם כאשר אנשים לומדים את הנושא של קבלת החלטות, הם מיישמים את הידע רק באופן חלקי, לדעתי הצנועה.
    בכל מקרה, מרתק לראות מה תעלה בחכתך בהמשך.

  4. amit כותב:

    קודם כל תודה.
    גם בעולם האקדמי מודלים כאלה לא מחלחלים יותר מדי, ותמיד יבוא איזה כלכלן מבריק כזה או אחר שיראה שאם לוקחים עוד משתנה כזה או אחר בחשבון אז הכל מסתדר מבחינה “רציונלית”.
    באופן יותר כללי, אחת הבעיות המרכזיות של הסברת תופעות כאלו הוא מחסור במודלים של התנהגות לא רציונלית. אז נכון, חוקרים היום רגשות ואיך הן משפיעות על החלטות ועוד הרבה דברים כאלה, אבל זה רחוק מלהיות מספיק. החלטות לא רציונליות יותר מסובכות מתחזית מזג האוויר.
    אבל יש הסבר נוסף, עמוק יותר, שגם נוגע לסיבה שהפרקטיקה מקדשת את הרציונלי. כנראה שיש צורך עמוק, שכנראה יש לו מרכיבים פסיכולוגיים וסוציולוגיים, לרציונליזציה. רציונליזציה היא היכולת להסביר, לאחר מעשה, את מה שקרה באופן שיראה מסודר ורציף ולא מקרי. כמובן שאם מלכתחילה קיבלת החלטות רציונליות, אז לא בעיה לעשות לזה רציונליזציה, ואני חושב שהשאיפה ל”רציונליות” נובעת לאו דווקא מרצון להשיג תוצאות טובות יותר, אלא כדי להקל על תהליך הרציונליזציה.

  5. ריקי כותב:

    היי
    אשמח לקבל, מאמר שעוסק במודל פח האשפה / הזבל בעברית.

הוספת תגובה