הטריגר לרשימה הזו דווקא מגיע ממקרה לא מוצלח בו חברת השכרת רכב מסויימת הפסידה לקוח (אותי) בגלל שלא השכילה לטפל באופן סביר במקרה יוצא מהכלל. המקרה הזה, שגרם לי עגמת נפש והוצאה כספית מיותרת, גרם לי לחשוב כיצד ארגונים, בעיקר כאלה המספקים שירותים ללקוחות צריכים לטפל במקרים יוצאי דופן, כאלה שלא נופלים בדיוק במסגרת הנהלים והכללים הנהוגים בארגון. ברקע, כמובן נמצאת השאלה איך מזהים מלכתחילה מקרה שהוא יוצא דופן. שהרי לפעמים כשלון בסיווג המקרה כמקרה מיוחד מונע טיפול נאות, גם אם המערכת לטיפול במקרים מיוחדים היא מעולה. המקרה פשוט לא מגיע לשם. על המתח בין כללים ונהלים לבין “החיים האמיתיים” המכילים בעיקר יוצאי דופן, ואיך זה משפיע על הצלחה של ארגונים יש גם לא מעט מחקר. אבל לאט לאט, כל דבר בעיתו.

אחת התשובות הנפוצות ביותר ששומעים כשמגיעים עם מקרה יוצא דופן היא “אם נלך לקראתך, נצטרך ללכת לקראת כולם”. התשובה מגיעה בוריאציות שונות, ואפילו נשמעת הגיונית, במיוחד אם “ללכת לקראת כולם” היא בעליל אסטרטגיה רעה. אבל זו גם התשובה הגרועה ביותר שאפשר לתת, כי היא מעידה על כך שנותן השירות הרלוונטי לא מזהה שמדובר במקרה יוצא דופן. טיפול במקרה יוצא דופן הוא לא תקדים, ובוודאי שאין צורך ליישר קו עם כולם (שהרי אם היה צורך כזה, אז כמעט לפי הגדרה, לא מדובר במקרה יוצא דופן). ברוב המקרים השימוש בתשובה הזו הוא אמצעי רטורי להתחמקות. נותני שירות נמצאים בד”כ במעמד נמוך בארגון, ויש עליהם לחצים רבים ליישר קו עם נהלים, לרצות את המנהלים. טיפול במקרים יוצאי דופן חושף אותם לביקורת. אמנם טיפול מוצלח עשוי להביא להם תועלת, אבל טיפול לא מוצלח עשוי לגבות מהם מחיר יקר. רבים מעדיפים להתחמק.

לעתים להתחמקות הזו יש טעם. זו דרך קצת עקומה לבוא ולהגיד “סליחה אדוני, המקרה שלך איננו יוצא דופן”. וזה לגיטימי – רק שראוי היה לומר זאת בבהירות ולא על דרך ההתחמקות. אם יש נוהל ברור שמתייחס למכלול הנסיבות של המקרה, בד”כ כדאי לדבוק בו. אבל לפעמים זה פספוס גדול. איך יודעים? מה מגדיר מקרה יוצא דופן? לדעתי הקריטריון העיקרי הוא נדירות, כלומר, על הארגון להגיע למצב שבו, בממוצע, אין צורך להתמודד עם מספר רב של מקרים יוצאי דופן (ביחס לסך המקרים). כל עוד אחוז המקרים המיוחדים לא עלה על, נניח אחוז אחד, מסך המקרים, אין שום סיבה לא להעביר אותו למחלקת טיפול ביוצאי דופן, ולו רק כדי שלא ישתעממו שם במחלקה. אם אחוז המקרים עובר סף מסויים, זה סימן שהגיע הזמן לעדכן את הנהלים, לבחון לעומק מה היו הנסיבות שהביאו ל”יוצאות הדופן” של המקרים, לזהות תבניות חוזרות, ולהתייחס אליהן. פרקטיקות של ניהול תחקירים, ניטור נתונים וכו’ יכולות לעזור, אבל בגדול אפשר גם בלעדיהם, כל עוד המטרה ברורה.

אבל עוד לפני שמשתמשים בכל הכלים הכבדים האלה, אפשר לעשות דברים הרבה יותר פשוטים. שקיפות של נהלים, למשל. אנשים לא אוהבים, בד”כ, לצאת דופן. אם הנהלים ברורים ושקופים ללקוחות, רובם המכריע ישקיע מאמץ מסויים כדי לא לצאת דופן מלכתחילה. גם הוגנות של נהלים עוזרת. יש סוגים רבים של הוגנות (חלוקתית, תהליכית, בין-אישית), שלא כאן המקום לפרט על כולם, אבל בסופו של דבר אם הליכה על פי הנהלים נתפסת כהוגנת, צודקת ולגיטימית, ללקוחות יש פחות מוטיבציה לבקש לחרוג מהנהלים ללא סיבה, שכן לא סביר שיקבלו שם יחס טוב יותר. כמובן, אם יש להם סיבה טובה, אז זה בסדר. הוגנות ושקיפות מקטינים את היקף המקרים יוצאי הדופן שאינם מוצדקים מהנסיבות.

לבסוף, גם מבנה הארגון משפיע על אופן הטיפול במקרים יוצאי דופן. כבר הזכרתי את מקומם של אנשי שירות הלקוחות בארגון (בדרך כלל, בתחתית הסולם). יש לכך השפעה גם על נכונותם ויכולתם לזהות מקרים מיוחדים, וגם על תפיסת ההוגנות של התהליך: אנשים מרגישים רע יותר אם הם חושבים שמי שסירב לבקשתם הוא אדם חסר סמכות, וסירוב מבעל סמכות נתפס כהגון יותר. אם קודם רמזתי לכך שצריכה להיות “מחלקת טיפול במקרים יוצאי דופן” (וכך הוא המצב בהרבה ארגונים גדולים), בהחלט ייתכן שעדיף להעצים את נותני השירות, כלומר לתת סמכות ושיקול דעת, כך שיוכלו לזהות ולטפל בעצמם במקרים יוצאי דופן.

דוגמא להעצמת נותני השירות אפשר למצוא במחקרים (כאן וכאן) של רודריגו קאנאלס שחקר את מערכת המיקרו-מימון במקסיקו – מערכת בנקאית שתפקידה לתת הלוואות לא גדולות לעסקים קטנים. טבען של הלוואות כאלה הוא שהסיכון בהם מאד גבוה, למרות שהסכומים קטנים. הלווים אינם יכולים לספק ערובה להלוואות כאלה, וכשלון העסק שלהם גורם להפסד סכום ההלוואה עבור הבנק. פקידי ההלוואות אחראים לא רק על ההחלטה למי לתת הלוואה ובאיזה סכום, אלא גם (ולעתים בעיקר), על שמירת קשר עם הלווים ומעקב שוטף על החזר ההלוואות. טיבם של עסקים קטנים הוא שהם מושפעים מאד מארועים קטנים – ספק שלא הביא סחורה בזמן, לקוח שאיחר בתשלום, וכו’. כל ארוע כזה עשוי להשפיע על יכולת בעל העסק להחזיר הלוואה. טיבו של שוק ההלוואות הזה שהוא מפוקח ורווי נהלים, על מנת לשמור על שקיפות והגינות של חלוקת הכספים. כיצד מתמודדים פקידי ההלוואות עם התנודתיות של החזרי ההלוואות?

קאנאלס מצא שיש לא מעט פקידים ש”מעגלים פינות” או “מעקמים את החוקים” – מוותרים ללקוחות על תשלום או דוחים תשלומים או מתחשבים בדרך כזו או אחרת בקשיים הספציפיים של הלווים. לעומתם יש פקידים קשוחים יותר הפועלים בדיוק על פי הנהלים. הוא בדק והשווה את הביצועים של הפקידים הקשוחים מול הגמישים (כלומר, בדק כמה הפסדים/רווחים גרמו ההלוואות עליהם היו אחראים אותם פקידים, תוך שהוא מנרמל את המספרים כך שאפשר יהיה להשוות בין פקידים). מסתבר שכשמשווים פקידים ברמה האינדיווידואלית (פקיד מול פקיד), פקידים גמישים טובים הרבה יותר לבנק מאשר פקידים קשוחים. מן הסתם הפקידים הגמישים גם טובים יותר ללקוחות. על פניו עושה רושם שזה win-win situation. האם על הבנקים לחנך את פקידיהם לגלות גמישות?

מסתבר שלא. כשקאנאלס השווה בין ארגונים (כלומר יש כמה ארגונים שנותנים הלוואות, ובכל אחד יש כמה פקידים, ועכשיו בודקים את ביצועי הארגון כולו ואיך הביצוע מושפע מאחוז הפקידים הגמישים שמועסקים בו), התגלתה תמונה אחרת. ארגונים שהעסיקו בעיקר פקידים גמישים הצליחו פחות מארגונים מארגונים שגילו מעט פחות גמישות. זוהי דוגמא לכיוון ההפוך ל”כשל האקולוגי” – תכונות שנכונות ברמת הפרט (נניח שפרטים עם תכונה א’ עדיפים על פרטים עם תכונה ב’), לא תמיד נשמרות כשעוברים ליחידות ניתוח גדולות יותר כמו קבוצות וארגונים (קבוצות שיש בהן יותר תכונה א’ עדיפות על ‘בוצות שיש בהן תכונה ב’) – נושא חשוב שמצדיק פוסט נפרד. הארגונים המצליחים ביותר היו כאלה שהיה בהם איזון מסויים בין פקידים קשוחים לבין פקידים גמישים, וביצועיהם היו טובים יותר הן מארגונים שהיו בעיקר גמישים והן מארגונים שהיו בעיקר קשוחים. קאנאלס הסיק מזה שלגמישות באכיפת נהלים יש אפקט חיובי רק כשברקע יש מערכת שמעניקה משמעות לנהלים על ידי אכיפתם. האנשים הגמישים מצליחים יותר כשלידם יש אנשים קשוחים.

מסתבר שמה שנכון לפרט לא תמיד נכון לכלל ולהיפך. היכולת הזו למצוא את האיזון בין קשיחות לגמישות, בין הגדרת נהלים ברורים לבין יכולת לטפל במקרים יוצאים מהכלל באופן הולם, היא אתגר לא קטן של ארגונים. גם ברמת הפרט מדובר בדילמה לא טריוויאלית – מה הייתם מעדיפים להיות, הטיפוס ה”גמיש” זה שכוחו תלוי בהימצאות “קשוחים” מסביבו, או הטיפוס ה”קשוח” זה שיכולתו להפיק תועלת במצבים משתנים בעלי רמת אי וודאות גבוהה, מוגבלת?



תגובות

  1. אורי כותב:

    הדוגמה עם הפקידים מעניינת, ואשמח גם לקרוא פוסט על הכשל האקולוגי.

  2. נעמי כותב:

    מרתק בעיני, ונדמה לי שיש הקבלה גם לאיזון בין הקשיחות לגמישות ברמה האישית. אלא שברמה האישית קצת יותר קשה לשנות עפ”י החלטה, כמובן. ובאין ברירה, אני בוחרת בגמישות, והתוצאה ברורה – הצלחה מול “לקוחות” שגם הם גמישים. 🙂

  3. אבנר כותב:

    1. “מחלקת טיפול ביוצאי דופן” זה לא המנהל או המנהל של המנהל במחלקה רגילה?
    2. האם אתה חושב שאפשר לכתוב אלגוריתם לטיפול במצבים יוצאי דופן?
    3. האם לדעתך זו הקבלה נכונה או אולי מודל אבולציוני יתאים יותר?
    4. מה עשתה חברת השכרת הרכב?? (סתם מתוך סקרנות)

  4. amit כותב:

    נעמי: אני חושב שהקשר לרמה האישית הוא יותר מטאפורי מאשר הקבלה (אם כי גם ברמה האישית תמיד חשו לשמור על איזון בין דברים – מישהו חכם פעם לימד אותי). אני חושב שהממצאים של המחקר של קאנאלס מדגימים דווקא איך המשמעות (או התועלת) של דברים אישיים נקבעת רק בתוך הקשר חברתי. כלומר אותו אדם בדיוק, בהקשרים חברתיים שונים, יהיה אחר לגמרי. אבל נדמה לי שגם זה לוקח את המסקנות האלה הרחק מעבר לטווח הדיון.

    אבנר:
    1. לפעמים המנהל או המנהל של המנהל הוא באמת הפונקציה שמתמודדת עם מצבים יוצאי דופן – אבל לא תמיד. למשל בחברת דל יש מחלקה מיוחדת לטיפול במקרים מיוחדים (שעושה עבודה גרועה, אבל זה לא מפחית את עצם קיומה). אבל מה שקורה בד”כ הוא שהמנהל הוא הפונקציה שמטפלת בפועל במקרים יוצאי דופן, למרות שההקשר הארגוני לא מעניק לו את הכלים, ההכשרה והגיבוי לעשות עבודה טובה.
    2. אני חושב שאפשר ללמוד הרבה על מצבים יוצאי דופן מתוך הנסיון לכתוב אלגוריתם כזה. אבל הנסיון לכשעצמו ייכשל לדעתי (זה בערך אותו דבר שאפשר להגיד, למשל, גם על תרגום אוטומטי)
    3. לא בטוח לאיזו הקבלה אתה מתכוון. ומודל אבולוציוני תמיד מתאים, אבל לא בטוח שמצדיק את המאמץ. (בקיצור, לא הבנתי את שאלתך)
    4. חברת ההשכרה סירבה לתת לי רכב שהזמנתי מראש בגלל בעיה טכנית קטנה עם רשיון הנהיגה שלי (בעיה כל כך קטנה ולא משמעותית, שבסניף אחר של אותה חברה השכירו לי רכב מספר פעמים למרות אותה בעיה, ושחברה אחרת לא היססה להשכיר לי רכב על המקום, במשרד ליד – מזל שכמעט תמיד סניפי השכרת רכב של חברות שונות צמודים זה לזה)

  5. דברים שרואים משם » Blog Archive » הכשל האקולוגי ועוד עניינים שבין המיקרו למאקרו כותב:

    […] דוגמא אחרת, מעניינת יותר וטריוויאלית פחות, של הכשל ברשימה קודמת. אז סיפרתי על פקידי בנק סלחנים ו”מעגלי פינות” מול […]

הוספת תגובה